Co czyni wielkich przywódców i jak żyć niezwykłym życiem

O czym jest ten film

Andrew Huberman rozmawia z Jaredem Diamondem — 89-letnim biologiem, geografem i autorem „Strzelby, zarazki i maszyny” (Pulitzer 1998) — o jego najnowszej książce o przywództwie w czterech sferach: polityce, biznesie, sporcie i religii.
Rozpraszany jest najbardziej uporczywy mit przywództwa: że lider musi być charyzmatyczny. Diamond szacuje, że skutecznych stylów bycia przywódcą jest około trzydziestu siedmiu, a charyzma to zaledwie jeden z nich.
Hitler jako studium przypadku: dwa momenty, w których o włos ominęła go śmierć (wypadek samochodowy w 1930 r., zamach Stauffenberga w 1944 r.), oraz spór historyków, czy bez niego doszłoby do wojny i Holokaustu.
Diamond krytykuje klasyczną metodę biograficzną (te same fakty, sprzeczne wnioski) i proponuje „eksperymenty naturalne”: porównywanie wielu podobnych przypadków naraz.
Truman, Jezus i Jim Jones pokazują, jak wielką rolę grają właściwe miejsce, właściwy czas, uniwersalny przekaz oraz organizator — św. Paweł dla chrześcijaństwa, Brigham Young dla mormonów.
Analiza wariancji stosowana w sporcie i biznesie: trener lub prezes odpowiada za zaledwie 15–30% wariancji wyników, a poprawa po jego wymianie to często zwykła regresja do średniej.
Z dwudziestu dwóch wielkich przywódców politycznych XX wieku tylko Nelson Mandela i Lee Kuan Yew oddali władzę dobrowolnie — wszyscy pozostali zostali usunięci, pokonani lub zginęli.
Osobista warstwa: rodzina Diamonda wywodzi się z Europy Wschodniej, żona pochodzi z polskiej rodziny, której matka przeżyła Auschwitz — stąd jego pytanie o rolę Hitlera w historii własnego rodu.
Portret niespotykanej ciekawości: trzynaście języków (włoski od 61. roku życia), trzy kariery naukowe, listy prowadzone od trzeciego roku życia i dziesięciolecia badań ptaków Nowej Gwinei.
W wieku 89 lat Diamond świadomie planuje skończony czas: syntezę 40 lat badań ornitologicznych i poznanie wszystkich kantat Bacha, po jednej na tydzień.

10 najważniejszych takeaways — z kontekstem zastosowania

1.Charyzma jest opcjonalna — stylów przywództwa jest kilkadziesiąt

Na czym polega: Nie istnieje jeden profil osobowości lidera. Stalin czy Pinochet rządzili skutecznie, będąc całkowicie pozbawieni charyzmy; Wooden wygrywał mistrzostwa dzięki dbałości o szczegół i filozofii życia, nie błyskotliwości.

Jak stosować: Oceniaj siebie i kandydatów na stanowiska po skuteczności w konkretnej roli, nie po „prezencji scenicznej”. Jeśli nie masz charyzmy, buduj przewagę na kompetencji, przewidywalności i perfekcji wykonania.

Na co uważać: To najtrwalszy mit oceniania liderów — nie odrzucaj ludzi za „nudność” i nie awansuj za sam urok osobisty. Ale nie czytaj tej tezy odwrotnie: charyzma nie jest też wadą, to po prostu tylko jeden z wielu składników.

2.Wpływ lidera badaj eksperymentem naturalnym, nie pojedynczą biografią

Na czym polega: Biografowie Hitlera z tych samych faktów wyciągali wnioski przeciwne ( większość — że był unikatowy; A.J.P. Taylor — że był „zwyczajnym niemieckim politykiem”). Pojedyncza narracja zawsze uwodzi.

Jak stosować: Gdy oceniasz, czy prezes, trener albo minister „naprawdę” robi różnicę, porównuj seryjnie podobne przypadki — np. zmiany lidera przy niezmienionych zasobach, zespoły z tym samym budżetem, firmy z tej samej branży.

Na co uważać: Nawet rzetelnie zebrane fakty dają się interpretować przeciwstawnie. Zanim uznasz kogoś za „wizjonera”, sprawdź, co mówi szersza próba, nie jedna porywająca historia.

3.Wielki sukces to triada: przekaz, organizator, czasem obrońca

Na czym polega: Religie i ruchy startują, gdy obok charyzmatycznego założyciela staje organizator (św. Paweł, Brigham Young), a często także zdolny wódz (Mahdi z Sudanu). Sam przekaz to za mało.

Jak stosować: Budując firmę czy projekt, celowo rozdziel role wizjonera i operatora. Jeśli jesteś pomysłodawcą, potraktuj dobór „numeru dwa” jako równie ważną decyzję jak produkt.

Na co uważać: Założyciel, który ginie lub odchodzi zbyt wcześnie, zostawia sukces przypadkowi sukcesora. Wizja bez organizacji umiera razem z entuzjazmem pierwszych zwolenników.

4.Oceniaj zwolenników tak samo uważnie jak lidera

Na czym polega: Świątynia Ludu Jima Jonesa nie składała się z losowych ludzi — byli to głównie ubodzy, starsi, słabiej wykształceni Afroamerykanie. Naziści nigdy nie uzyskali większości w wyborach; wyborcy Churchilla czy Roosevelta nie byli „chorzy”.

Jak stosować: Analizując ruch, sektę lub markę osobistą, pytaj, kogo konkretnie przyciąga i dlaczego — profil zwolenników mówi więcej o metodach lidera niż jego retoryka.

Na co uważać: Nie tłumacz każdego sukcesu patologią zwolenników ani każdą porażki głupotą tłumu. To, czy ktoś podąża za liderem, zależy od dopasowania obu stron i od okoliczności, nie tylko od ułomności jednej z nich.

5.Duża część „skuteczności” lidera to statystyka — sprawdź, co się zmienia po jego wymianie

Na czym polega: Analiza wariancji pokazuje, że w sporcie trener odpowiada za ok. 15–30% wariancji wyników, zawodnicy i instytucje — po ok. 30% każdy. Po zwolnieniu trenera po słabym sezonie nowy zwykle wypada lepiej zwykle z samej regresji do średniej (jak nowy rzut kością po jedynce).

Jak stosować: Zanim przypiszesz wynik osobie, rozłóż go na komponenty: ludzie, struktura, branża, szczęście. Po zmianie szefa oceń kilka sezonów lub lat, nigdy jeden.

Na co uważać: Iluzja „nowy trener = progres” kosztuje realne pieniądze — dział sportowy UCLA zadłużył się na 150 mln dolarów głównie wykupując kontrakty zwalnianych trenerów.

6.Władzy prawie nikt nie oddaje sam — planuj sukcesję z góry

Na czym polega: Wśród 22 wybitnych przywódców politycznych od II wojny światowej tylko Mandela i Lee Kuan Yew odeszli dobrowolnie. Reszta zginęła w zamachach, popełniła samobójstwo, przegrała wybory lub została obalona w przewrocie.

Jak stosować: W organizacji działają twarde zasady kadencyjności lepiej niż „dojrzałość” lidera. Jeśli sam kierujesz zespołem czy firmą, wyznacz sobie moment oddania steru, zanim komfort władzy zrobi to za ciebie.

Na co uważać: Im lepsze wyniki i wygodniejsza pozycja, tym silniejsze przywiązanie do władzy. Przekonanie „odejdę, kiedy przestanę być skuteczny” statystycznie sprawdza się bardzo rzadko — bo prawie nikithe tak nie odszedł.

7.Wybaczanie błędów buduje ludzi i instytucje

Na czym polega: Szef katedry w Cambridge mógł zakończyć karierę Diamonda po zalaniu dwóch laboratoriów — powiedział tylko: „to było niestaranne, nie rób tego więcej”. Diamond analogicznie uratował doktoranta, którego wydział chciał wyrzucić za oblany egzamin; ten okazał się wybitnym badaczem.

Jak stosować: Rozróżniaj błąd z niedbałości od błędu systematycznego. Pierwszy traktuj jak lekcję i okazję do lojalności; drugi naprawiaj zmianą procedury, nie karą.

Na co uważać: Wybaczanie nie znosi konsekwencji — działa, gdy winny wyciąga wnioski. Diamond sam przyznaje, że takich incydentów nie powtarza się dwukrotnie.

8.Ciekawość zawodowa da się wynegocjować — projektuj stanowisko pod siebie

Na czym polega: Diamond zawdzięczał drugą i trzecią karierę explicitnym negocjacjom: stypendium Society of Fellows dało mu swobodę wyjazdów na Nową Gwineę, a dziekan UCLA nie tylko zaakceptował coroczne trzymiesięczne badania terenowe, ale dołożył 5000 dolarów rocznie.

Jak stosować: Przy przyjmowaniu oferty negocjuj „klauzulę pasji” — czas albo środki na drugi nurt zainteresowań — zwłaszcza gdy jesteś silnym kandydatem. Utrzymuj drugą kompetencję „na półce”, zanim będzie ci jej trzeba.

Na co uważać: Swoboda wymaga dowodów wartości: Diamond mógł jeździć na Nową Gwineę, bo równolegle robił bardzo dobrą biofizykę. Rodzina płaci realną cenę — po narodzinach synów Diamond skrócił wyjazdy z trzech miesięcy do jednego.

9.Orientuj się w skończoności czasu: planuj syntezy, nie tylko nowe ekspedycje

Na czym polega: Świadomość śmiertelności u Diamonda pojawiła się dopiero po osiemdziesiątce. Dziś świadomie wybiera domykanie projektów: syntezę badań ptaków z dziesięciu odizolowanych pasm górskich („jeśli tego nie napiszę, ta wiedza umrze razem ze mną”) i poznanie wszystkich kantat Bacha — po jednej tygodniowo.

Jak stosować: Co jakiś czas rób inwentaryzację: co cenne z twojej wiedzy przepadnie, jeśli tego nie utrwalisz? Nadaj temu priorytet nad nowymi projektami i zamień wielki cel w rytm do udźwignięcia (jedna kantata, jeden rozdział tygodniowo).

Na co uważać: Statystyka jest pocieszająca, ale nie gwarantuje niczego — siedemdziesięciolatek może liczyć średnio na dwadzieścia lat życia, jednostkowo bywa różnie. Syntezy odkładane „na emeryturę” najczęściej nie powstają.

10.Trzy filtry kariery: przyjemność, kompetencja, sens

Na czym polega: Rada, którą Tom Lovejoy dostał od ojca: rób coś, w czym jesteś dobry, co sprawia ci przyjemność i co zmienia świat. Diamond dodaje koronną regułę: gdy ktoś każe ci zamiast tego „prasować koszule”, poślij go diabłu.

Jak stosować: Testuj każdą decyzję zawodową trzema pytaniami; jeśli „tak” pada tylko raz, traktuj to jako sygnał ostrzegawczy. Obowiązki przyziemne (podatki, ubezpieczenia) minimalizuj świadomie albo wybieraj te, które faktycznie nie przeszkadzają ci w celach.

Na co uważać: To filtry, nie obietnica sukcesu. Od marzeń, które przekraczają twoje ograniczenia, trzeba umieć odejść po uczciwym teście — Diamond porzucił marzenie o dyrygenturze po jednej próbie, bo nie umiał wyprzedzać dźwięku.

Redakcyjne tłumaczenie

(Informacja dodatkowa: w oryginalnym nagraniu występują bloki reklamowe sponsorów — pominięto je w tłumaczeniu. Tytuł omawianej książki, „Prophets, Profits, Coaches, and Kings”, opiera się na grze słów: „prophets” znaczy „prorocy”, a „profits” — „zyski”; obejmuje więc przywódców religijnych, biznesowych, sportowych i politycznych.)

Zanim zaczniemy: nie ma jednego przepisu na przywódcę

Ludzie wciąż próbują uogólniać osobowość przywódców. Najpopularniejsze uogólnienie mówi, że lider musi być charyzmatyczny. Bzdura. Niektórzy przywódcy mają charyzmę, ale Stalin czy Augusto Pinochet, dyktator Chile, byli jej całkowicie pozbawieni. Jest około trzydzieści siedem sposobów na to, być skutecznym przywódcą — charyzma to tylko jeden z nich. Istnieją pewne reguły dotyczące przywódców, ale nie reguły dotyczące ich osobowości, bo skutecznie przewodzić można na wiele sposobów.

Kim jest gość odcinka

Andrew Huberman: Witacie w Huberman Lab, podcastie o nauce i naukowych narzędziach na co dzień. Jestem profesorem neurobiologii i okulistyki na Stanfordzie, a moim gościem jest dr Jared Diamond, profesor emeritus Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles. Prowadził badania z biologii, antropologii i — szczerze mówiąc — w tak wielu dziedzinach, że nie ma dla niego odpowiedniego tytułu. Jest autorem książek takich jak „Strzelby, zarazki i maszyny”, za którą dostał Nagrodę Pulitzera, a także Narodowego Medalu Nauki i stypendium „geniuszy” MacArthura.

Rozmawiamy o jego najnowszej książce o przywódcach i przywództwie — politycznych, religijnych, biznesowych i sportowych. Usłyszycie dziś obalenie sporu mitów, między innymi tego, że charyzma warunkuje sukces lidera. Pogadamy też o niezwykłej biologii: dlaczego ptaki — właśnie ptaki, bo jak my polegają na wzroku i słuchu — są jednym z najlepszych okien na naturę ludzką. Wreszcie opowiemy o samym Jaredzie: o jego obsesyjnej ciekawości, obecnej od dzieciństwa, i o tym, jak przenosił ją z tematu na temat, z książki do książki — jak zabierał trudne pytania do laboratorium, a potem dosłownie w teren, w stan dziki, i wracał z wiedzą w formie, jakiej nie produkuje żaden inny uczony ani pisarz. Ten podcast jest odrębny od moich ról na Stanfordzie i służy szerzeniu bezpłatnej wiedzy naukowej. Dr Diamond, witaj.

Jared Diamond: Cała przyjemność po mojej stronie.

Huberman: Cieszę się, że jesteś. Jestem wielkim fanem twoich książek — „Strzelby, zarazki i maszyny” przeczytałem jako pierwszą. Ustawię pokusę na bok i skupię się na najnowszej książce: „Prophets, Profits, Coaches, and Kings” — kiedy przywódcy mają znaczenie? Chciałbym zaczynać od przywództwa w każdej z tych kategorii i postaci, które uważasz za najjaśniejsze i najciemniejsze. Zaczynasz od Hitlera, którego dla większości żyjących ludzi uznaje się za jednego z najmroczniejszych przywódców w historii. Opowiedz o nim i o tym, czego się o nim dowiedziałeś — może to pouczy nas o przywództwie ogółem.

Cień Hitlera — dlaczego w ogóle zająłem się przywódcami

Diamond: Urodziłem się w 1937 roku, więc dorastałem podczas II wojny światowej. W Stanach mnie nie bombardowano, ale każdy dzień mojego życia, o ile pamiętam, ukształtowała wojna. Moje pierwsze wspomnienie, pierwsza konkretna rzecz, którą pamiętam, to pierwsze zdjęcie martwych amerykańskich żołnierzy opublikowane przez armię USA — słynna okładka „Life’a”: żołnierze martwi, twarzą do ziemi, na plaży Buna na Nowej Gwinei. Wyrastałem w cieniu Hitlera. Moja rodzina pochodzi z Europy Wschodniej, Żydzi z Europy Wschodniej — oczywiście zniknęła w Holokauście. Ożeniłem się z kobietą z polskiej rodziny. Rodzice mojej żony przyjechali do Stanów w 1948 roku; jej matka przeżyła Auschwitz. Wielu członków rodziny mojej żony nie przeżyło. Życie moje i Marii ukształtował cień Hitlera.

Do tego dochodzą przywódcy niepolityczni, którzy ukształtowali moje życie, z reguły dobrze. Był taki kierownik katedry fizjologii w Cambridge. Zostawiłem na noc pracującą pompę wężową, pompę wodną, do osuszania radioaktywnych izotopów. Pompa się zepsuła i zalała moje laboratorium oraz laboratorium poniżej. Niestety nie byle czyje — to było laboratorium lorda Adriana, teścia mojego promotora i szefa mojego kolegium. Nazajutrz rano zadzwonił do mnie szef katedry fizjologii, Brian Matthews. Sądziłem, że zostanę wydalony. A on powiedział tylko: „To było niestaranne. Nie rób tego więcej”. I na tym się skończyło. Był to człowiek, który mógł zakończyć moją karierę, a tego nie zrobił. Inni przywódcy zdecydowanie pomogli mojej karierze. Dlatego interesuję się przywódcami osobiście — i to od pytania o Hitlera: gdyby go nie było, czy moja rodzina w Europie Wschodniej i rodzina Marii byliby dziś żywi?

Dwa razy o włos

Huberman: Jak blisko byliśmy świata, w którym dorosły Hitler by nie istniał?

Diamond: Były dwa słynne momenty, w których życie Hitlera o mało się skończyło. Pierwszy akapit mojej książki opisuje wypadek samochodowy w 1930 roku, trzy lata przed tym, nim został kanclerzem. Jego limuzyna z szoferem wjeżdżała na skrzyżowanie w Niemczech; Hitler siedział z przodu, po prawej stronie. Ciężarówka weszła na skrzyżowanie pod kątem prostym. Kierowcy hamowali albo przyspieszali — w każdym razie ciężarówka uderzyła w samochód Hitlera czołowo, przycisnęła go do krawężnika i miała wjechać na niego, miażdżąc pasażera — ale zatrzymała się tuż przed tym. Hitler został ranny, lecz nie zginął. Gdyby zmarł w 1930 roku, czy doszłoby do II wojny światowej i Holokaustu?

Druga słynna okazja to rok 1944, przedostatni rok wojny. Hrabia Claus von Stauffenberg, oficer niemieckiej armii, który się rozczarował, usiłował zabić Hitlera. Wniósł do sali konferencyjnej w Wilczym Szańcu małą walizkę z uzbrojoną bombą, usiadł obok Hitlera i podstawił walizkę tuż pod jego stopy. Bomba wybuchła — ale chwilę wcześniej Hitler pochylił się do przodu. Zginęły cztery inne osoby; Hitler miał rozerwaną błonę bębenkową, był ciężko ranny, ale żył. Gdyby nie pochylił się w tamtej chwili — czy różnych członków rodziny mojej żony ocaliłoby zakończenie wojny w Europie już w 1944 roku?

Czy bez Hitlera byłoby to samo? Biografie kontra eksperymenty naturalne

Huberman: Czy ktokolwiek inny mógł dokonać tego, co Hitler?

Diamond: Historycy się o to spierają — i to dobrze ilustruje trudność ustalenia, czy przywódcy w ogóle mają znaczenie. Metodą tradycyjną historyków i biografów jest pisanie biografii; biografii Hitlera napisano wiele. Większość jego biografów uważa, że Hitler był pod pewnymi względami unikatowy. Był — niestety — najbardziej charyzmatycznym mówcą XX wieku. Był antysemitą, ale antysemitów w Europie było mnóstwo, nie tylko w Niemczech, także w Polsce; jednak tamci zabijali Żydów pojedynczo, a Hitler jako jedyny wpadł na pomysł zrobienia tego na skalę przemysłową. Bez niego prawdopodobnie nie byłoby Holokaustu. Był też genialny w zwodzeniu ludzi — słynnie naciągnął Neville’a Chamberlaina w Monachium, ale oszukał też niemieckich polityków, przemysłowców, generałów i własnych nazistów. To argumenty za tym, że zrobił różnicę: bez niego nie byłoby wojny ani Zagłady. Historycy z reguły skłonni są twierdzić, że jednostki nie zmieniają biegu dziejów — ale w przypadku Hitlera większość przyzna, że zmienił.

Słynny brytyjski historyk A.J.P. Taylor napisał biografię Hitlera na tych samych faktach — i z tych samych faktów wywnioskował, że Hitler był zwykłym niemieckim politykiem, realizującym cele innych niemieckich polityków. Co jest prawdą, ale wniosek Taylora brzmiał: bez Hitlera nic by się nie zmieniło. To właśnie słabość metody biograficznej: fakty są te same, a wnioski przeciwne. Dlatego moja książka stosuje inną metodę — eksperymentów naturalnych.

(Informacja dodatkowa: „eksperymenty naturalne” to porównania sytuacji, które ułożyła sama historia — na tyle podobnych, że różnice w wynikach można przypisać badanemu czynnikowi.)

Truman — najmniej prawdopodobny wielki prezydent

Huberman: Kto w twoich oczach był najbardziej nieprawdopodobnym przywódcą, który okazał się spektakularnie skuteczny — na dobre albo na złe?

Diamond: Kandydatów jest wielu. Urodzony w 1937 roku dorastałem pod Rooseveltem, ale pierwszym amerykańskim prezydentem, którym się zainteresowałem — byłem już wtedy dorosły — był Harry Truman, najbardziej nieprawdopodobny znaczący prezydent USA. Wybrano go na trzeciego albo czwartego wiceprezydenta Roosevelta z błahych powodów politycznych. Był niedoznaczonym senatorem z Missouri, który dostał się do senatu przez nieuczciwe machinacje. Był tak nieistotny, że Roosevelt jako wiceprezydenta ani razu się z nim nie spotkał. Gdy Roosevelt zmarł, Truman nie wiedział nawet o istnieniu bomby atomowej — a pierwszą decyzją, jaką musiał podjąć, było pytanie, czy ją zrzucić. Wtedy Trumana powszechnie pogardzano; i ja na niego patrzyłem z góry. Z perspektywy czasu widać, że był odważny: nie obchodziło go, czy ludzie go nienawidzą. Podejmował odważne decyzje — berliński most powietrzny, budowa bomby wodorowej, wojna w Korei, za którą go znienawidzono, odwołanie generała MacArthura, za które też go znienawidzono. Gdy schodził z urzędu, był powszechnie nielubiany, a dziś stopniowo docenia się go — nie jako równego Rooseveltowi czy Lincolnowi, ale jako prezydenta drugiego rzędu: mężnego człowieka, który podejmował decyzje i nie przejmował się nienawiścią, jaką miały wywołać.

Introspekcja i mit charyzmy

Huberman: Dziś przynajmniej w sektorze technologicznym i w środowisku startupów sporo mówi się o tym, że introspekcja szkodzi ludziom, którzy chcą budować wielkie rzeczy i przewodzić. Nie chcę malować zbyt szeroką lawą. Czy badając przywódców — ciemnych i jasnych — dostrzegasz wzorzec: liderzy schodzący bez wahania do następnej decyzji, bez zbyt wielkiego zastanawiania się nad przeszłością czy nad tym, jak ich ocenią? To jedna z form introspekcji, zdaję sobie sprawę. Czy jest taka korelacja?

Diamond: Powiem: nie. A to ilustruje szerszą kwestię. Ludzie regularnie szukają uogólnień o osobowości przywódców. Najpopularniejsze brzmi: lider musi być charyzmatyczny. Bzdura. Część liderów ma charyzmę, ale Stalin czy Augusto Pinochet byli zupełnie pozbawieni jej — i przewodzili skutecznie. Skutecznych sposobów bycia przywódcą jest około trzydzieści siedem, a charyzma jest jednym z nich. Pewne uogólnienia o przywódcach istnieją, ale nie uogólnienia osobowościowe, bo skutecznie przewodzić można na wiele sposobów.

Wielkie wzorce kontra jednostki: dwie książki, dwa różne pytania

Huberman: Zaczynam rozumieć, że w twoim ujęciu historia wynika ze swoistego splotu okoliczności — kto akurat jest dostępny, by przewodzić lepiej; charyzma albo jej brak; osobliwa konstelacja rzeczy. To trochę kontrastuje z moim wyobrażeniem o tobie na podstawie wcześniejszych książek: szukasz prawidłowości, nakładasz strukturę na rzeczy pozornie bardzo złożone — jak tu się znaleźliśmy, jak ewoluowały kultury. Więc przy przywództwie: jak przechodzisz od tłumaczenia poszczególnych przypadków do taksonomii, która cię satysfakcjonuje? Nasuwam ci analogię do obserwacji ptaków: każdy ptak jest inny, ale każdy należy do kategorii i ma określone cechy. Tak samo myślę o przywódcach. Co jest dla ciebie satysfakcjonującym poziomem zrozumienia?

Diamond: W trakcie pisania o przywódcach doszedłem do pewnych uogólnień. Tło: ludzie często pytają mnie — Jared, twoja książka o przywódcach wydaje się czymś odwrotnym niż „Strzelby, zarazki i maszyny”. Ta była o wielkich wzorcach, nic o jednostkach, za to o udomowieniu i kształcie kontynentów. Czy zmieniłeś zdanie i teraz doceniasz rolę jednostek? Odpowiadam: nie. „Strzelby, zarazki i maszyny” opowiadały o wzorcach dziejów na kontynentach przez ostatnie dziesięć tysięcy lat — i na tej skali nie przychodzi mi do głowy żadna jednostka, która zrobiła różnicę. Nie było człowieka odpowiedzialnego za to, że Żyzny Półksiężyc „odpalił” cywilizację. Odpalił ją dlatego, że to właśnie tam żyły najproduktywniejsze dzikie rośliny — groch, pszenica, jęczmień — i najużyteczniejsze dzikie zwierzęta: krowa, owca, koza, świnia, koń. Książka o przywództwie natomiast opowiada o tym, co ludzie zrobili za mojego życia, zwykle w lokalnej skali — a więc o jednostkach. Nie zmieniłem zdania; po prostu zadaję zupełnie inne pytania.

Motywacja osobista, treść bezosobowa

Huberman: Czy to przesada powiedzieć, że ta książka jest w pewnym sensie autobiografią rzeczy, które ukształtowały twoje życie?

Diamond: W motywacji — tak, w treści — nie. Motywacją jest rola Hitlera w życiu mojej rodziny i rodziny mojej żony, ale treść książki jest całkowicie oddzielona ode mnie. We wstępie rzeczywiście wspominam, że sir Brian Matthews jako kierownik katedry fizjologii w Cambridge uratował moją karierę. Ale gdy wchodzę w politykę, biznes, sport i religię — to wszystko dziedziny, do których nic nie wniosłem. W epilogu pytam natomiast, jakie dziedziny czekają na zbadanie metodą eksperymentów naturalnych: nauka — jestem naukowcem; sztuka i muzyka — jestem muzykiem; historia wojskowości — bardzo mnie interesuje; niepokoje społeczne. Mam nadzieję, że w przyszłości ktoś zastosuje te pytania do dziedzin, które dotyczą mnie osobiście — zwłaszcza muzyki i nauki. Ale to na przyszłość.

Zalane laboratorium, czyli o wybaczaniu błędów

Huberman: Wspomniałeś o zalaniu laboratorium — i trzeba podkreślić, że chodziło o wodę z radioaktywnymi izotopami. Co wynosisz z reakcji tamtego profesora? Czy zrobiło cię to bardziej wyrozumiałym wobec cudzych błędów?

Diamond: Nigdy nie należałem do tych, którzy rzucają się na innych za pomyłki. Sam ich popełniłem mnóstwo, miałem bardzo bliskie spotkania z katastrofą; robiłem rzeczy, które mogły zakończyć moją karierę na miejscu. Przypominam sobie biografię J. Roberta Oppenheimera, w której pisano, że dopuścił się kradzieży, za którą łatwo mógł zostać zwolniony i skończyć z karierą — ale sprawę zlekceważono i rozwijał ją dalej.

Huberman: Ciekawe, że na samym dole drabiny hierarchicznej — jak w tradycyjnej akademii — ludzie sprawują nad nami ogromną władzę nad tym, czy ruszymy dalej. Uspokaja, gdy słychać o takim wybaczeniu, bo wielu kojarzy silne przywództwo z brakiem tolerancji dla niedoskonałości, zwłaszcza gdy może ona zagrozić całemu wydziałowi. To wzruszająca historia — choć domyślam się, że nie powtórzyła się za drugim razem.

Diamond: Przez trzydzieści sześć lat byłem profesorem fizjologii na wydziale medycznym UCLA, prowadziłem laboratorium — doktorantów i podoktorantów. Sporo z nich nawałiło, i to grubo. Pamiętam mojego drugiego doktoranta: wydział chciał go wydaleni, bo oblał egzamin. Przekonałem wydział, żeby go zostawił — wyszedł z tego wybitny badacz. Inni mieli bliskie spotkania z katastrofą. I zawsze przypominam sobie, jak blisko sam byłem końca, a ludzie mi wybaczyli i moja kariera potoczyła się świetnie. Skoro mnie wybaczono — wypada mi wybaczać moim studentom.

Przywódcy religijni: trzej Amerykanie XIX wieku

Huberman: Przywódcy religijni — kto w twoich oczach na tyle się wyróżniał, że zasłużył na poczesne miejsce w książce?

Diamond: Mam dwa rozdziały o przywódcach religijnych. Pierwszy opisuje trzech amerykańskich przywódców XIX wieku, bo o nich mamy mnóstwo szczegółowych informacji: Josepha Smitha, twórcę religii mormonów; Ann Lee, założycielkę wspólnoty szejkerów; i Jima Jonesa, twórcę Jonestown. Drugi rozdział poświęcony jest Jezusowi — o nim mamy informacji minimum. Nie mamy żadnych współczesnych mu źródeł; najstarsze to listy świętego Pawła i Ewangelia wg świętego Marka, obie spisane około dwudziestu lat po jego śmierci. Czy Jezus zrobił różnicę? Nowy Testament wymienia z nazwiska sześciu innych mesjaszy. Jezus nie był jedynym — wielu ludzi mówiło wtedy: „Jam jest Mesjasz”, a sześciu z nich wymienia z imienia sam Nowy Testament. Dwóch zabili Rzymianie: Janowi Chrzcicielowi ścięto głowę, Jezusa stracono. Ale Jezus działał w Cesarstwie Zachodniorzymskim — najpotężniejszym organizmie politycznym zachodniej Eurazji. To było właśnie właściwe miejsce do założenia wielkiej religii. Jezus nie mógł oczywiście przewidzieć, że 1467 lat po jego śmierci Kolumb wypłynie na ocean i rozpocznie europejski podbój świata, rozprzestrzeniając religię europejską — chrześcijaństwo, bo takie było wyznanie zachodniego Rzymu. Gdyby Jezus o tych samych przymiotach działał w Sudanie — nie wiedzielibyśmy o nim. Gdyby działał w Europie Zachodniej sto lat przed naszą erą — też byśmy o nim nie wiedzieli. Właściwe miejsce, właściwy czas. I sądzę, że chrześcijaństwo to dziś religia świata z największą liczbą wyznawców.

Huberman: Ma zdecydowanie najwyższy indeks h spośród przywódców religijnych.

(Informacja dodatkowa: indeks h to wskaźnik naukowego oddziaływania oparty na cytowaniach — Huberman żartobliwie mierzy nim wpływ religijny.)

Co tak naprawdę wiemy o samym Jezusie?

Huberman: Stara się pan nie uogólniać, ale czy jest coś konkretnego o Jezusie jako człowieku, co wiemy niemal na pewno i co przesądzało o jego skuteczności? Mówisz „właściwe miejsce i czas”, ale to warunek konieczny, nie wystarczający.

Diamond: Słusznie — w tym miejscu i czasie byli inni: owych sześciu proroków z Nowego Testamentu, esseńczycy znad Morza Martwego. Dlaczego religię świata założył Jezus, a nie przywódca esseńczyków? Parę rzeczy. Po pierwsze, przesłanie i cechy osobiste Jezusa. Miał przesłanie uniwersalne, adresowane do wszystkich ludzi — nie tylko do esseńczyków, nie tylko do Żydów. Tak, Jezus był Żydem, ale jego przesłanie nie było skierowane wyłącznie do Żydów, co odróżniało go od innych przywódców religijnych imperium tamtej epoki. To działało na jego korzyść. Po drugie — religia potrzebuje nie tylko charyzmatycznego założyciela, ale też organizatora. Zdarza się, że to ta sama osoba: Mahomet był świetnym organizatorem i miał charyzmę; Mahdi z Sudanu był znakomitym organizatorem, generałem i przywódcą religijnym zarazem. Jezus umarł zbyt wcześnie — organizatorem był święty Paweł, i to wielki. Podobnie z mormonami: Joseph Smith był charyzmatycznym założycielem, ale już za życia słabym organizatorem — został potem zlinczowany, a organizatorem okazał się Brigham Young, znakomity. Więc odpowiadając na pytanie: uniwersalne przesłanie, dobra passa, że po nim przyszedł wielki organizator, i właściwe miejsce — zachodnie Cesarstwo Rzymskie — w idealnym momencie.

Pary, triady i nauka o przeciwciałach

Huberman: Zaczyna się układać obraz: potrzeba lidera i organizatora; czasem to ta sama osoba, ale często ktoś inny pomaga zorganizować przekaz. Widujemy to w nauce: mój promotor — no, Hodgkin i Huxley dostali Nobla za biofizykę potencjału czynnościowego; Hubel i Wiesel również. To częsty duet, a z tego, co trochę znałem Hubela i Wiesela, w takich parach bywa też uzupełnienie się charakterów — jeden bardziej błyskotliwy na zewnątrz, drugi mniej; Watson i Crick. Z pewnością jest też mnóstwo kontrprzykładów, zdaję sobie sprawę. Ale czy o parach — dwóch bardzo uzupełniających się ludziach, które nadają przekazowi rozpęd wystarczający do startu — da się powiedzieć coś ogólnego?

Diamond: Chyba nie. W religii to zresztą często nie pary, lecz triady: żeby zaskoczyć religię, trzeba charyzmatycznego założyciela, organizatora — i prawie zawsze, bo napotyka się odpór istniejących religii, często gwałtowny, także wodza. Nowe religie musiały się bronić. Mahomet był znakomitym generałem, organizatorem i charyzmatykiem. Mahdi z Sudanu, który pod koniec XIX wieku stworzył imperium we wschodniej Afryce — wielki wódz: poprowadził setki, może tysiące sudańskich wojowników uzbrojonych ledwie w kije i rozgromił brytyjsko-egipską armię siedmiu tysięcy ludzi z karabinami maszynowymi. Wielki organizator, wielki charyzmatyk.

W innych sferach, w nauce, są uczeni będący organizatorami wielkiej skali. Mój promotor, Alan Hodgkin — świetny uczony — nie organizował pięćdziesięciu osób w zespole. Jego strategia: jeden doktorant naraz. Byłem jego doktorantem przez trzy lata i przez te trzy lata nie miał innego. Został potem mistrzem kolegium Trinity i sprawował to dobrze. Ale są naukowcy jednocześnie znakomici w organizowaniu: Gerald Edelman, noblista za wyjaśnienie działania przeciwciał, miał, o ile pamiętam, około pięćdziesięciu podoktorantów. Znajomy odkrył tak zwane białka Bence’a Jonesa w nerkach — odkrycie kluczowe dla zrozumienia przeciwciał — ale pracował sam, bez pięćdziesięciu osób. Kiedy popełnił błąd taktyczny i opowiedział o odkryciu na wykładzie przed publikacją, Edelman siedział na widowni i — jak mi opowiadano — natychmiast kazał swojemu laboratorium przestawić wszystko. Pięćdziesięciu podoktorantów rzuciło się na temat i rozwikłało mechanizm przeciwciał. Edelman dostał Nobla. Mój znajomy — nie. Edelman był bardzo skutecznym organizatorem i fundraiserem.

Huberman: I dużą osobowością.

Diamond: Tak. Spotkałem go dwa razy. Duża osobowość.

Huberman: Po immunologii przeszedł zresztą do neuronauki. Wielka pracownia, wielkie pomysły. Zaczynam dostrzegać, że wyjątków od tych reguł jest tyle samo, co potwierdzeń. Zaskoczyło mnie, że wspomniałeś Jima Jonesa. Większość ludzi kojarzy masakrę w Jonestown ogólnie: grupa ludzi wyjechała za granicę za przywódcą sekty i wypiła truciznę — masowe samobójstwo. Gdy słyszę o sektach, jakoś domyślnie myślę o podatności zwolenników, a nie o sile perswazji przywódcy. David Koresh i oddział davidian — spłonęli w siedzibie, wszyscy nie żyją — a gdy słucham jego kazań, nie przekonują mnie o niczym poza tym, że był obłąkany. Ludzie zwykle zakładają, że przywódcy sekt polują na słabych. A może ci skuteczni przywódcy sekt mogliby gdzie indziej, w normalnym społeczeństwie, być skutecznymi liderami? A może jest to dysfunkcyjne sprzężenie: człowiek skłonny do podążania i przywódca sekty?

Jim Jones i pytanie o zwolenników

Diamond: Ciekawe pytanie. Lider potrzebuje cech osobistych, które umożliwiają mu przewodzenie: może to być charyzma, może zdolność budzenia strachu, może dar przekonywania. Z jednej strony przywódca, z drugiej — zwolennicy. Nie każdy jest zwolennikiem. Są ludzie skłonni podążać za charyzmatykami i są tacy, którzy nie pójdą nawet za najbardziej charyzmatycznym. Niemcy, którzy szli za Hitlerem, dali się mu przekonać — ale naziści nigdy nie uzyskali większości w wyborach; większość Niemców Hitlerowi nie uległa. Jim Jones, słynny z założenia kolonii w Gujanie, która skończyła się największym zbiorowym samobójstwem w historii Ameryki — 931 osób wypiło poncz z cyjankiem — nie może być spisany na karb szaleństwa. To on przeprowadził desegregację Indianapolis. Przyciągał ludzi szlachetnymi ideałami kościoła, który tam założył. A jego zwolennicy nie byli przypadkową zbieraniną: to byli głównie ludzie ubodzy, głównie starzy, w dużej części Afroamerykanie, zwykle bez wyższego wykształcenia. Świątynia Ludu wymagała charyzmatycznego przywódcy — ale wymagała też ludzi usposobionych do podążania.

Huberman: Nie wiedziałem, że przeprowadził desegregację Indianapolis. Gdyby umarł przed przenosinami z Indianapolis do San Francisco — albo w pierwszych latach w San Francisco, gdzie mianowano go komisarzem ds. mieszkalnictwa i gdzie przyciągał mnóstwo idealistów — a stawał się stopniowo coraz bardziej obłąkany. To pokazuje właśnie twoją myśl: trzeba pytać nie tylko o przywódców, ale i o zwolenników — kto jest skłonny podążać? W przypadku nazistów: tak, byli Niemcy skłonni iść za Hitlerem. A przy Winstonie Churchillu czy Franklinie Delano Roosevelcie? Moi rodzice głosowali trzykrotnie na Roosevelta i raz przeciw — moi rodzice i inni wyborcy Roosevelta nie byli ludźmi chorymi ani szalonymi. I ci, którzy głosowali na Churchilla, nie byli. Tu nie można szukać patologii u zwolenników tak jak u Jima Jonesa.

Czy lider uznaje coś ponad siebie — i kto oddaje władzę dobrowolnie

Huberman: Zdaję sobie sprawę, że ludzi, zwierzęta i cokolwiek można dzielić na kategorie, zależnie gdzie potniemy linię. Ale czy da się coś pouczającego powiedzieć o potężnych przywódcach, którzy deklarują, że nie stoją na szczycie hierarchii — że są posłuszni Bogu — w przeciwieństwie do tych, którzy sami są szczytem piramidy? Jezusa zostawmymy na boku, to oczywisty przypadek. Jim Jones miał kościół — czy nadal mówił o Bogu? Czy próbował Boga wykorzystać, żeby wydawać się pokornym, czy twierdził, że sam jest szczytem mocy i rozumienia?

Diamond: Jim Jones zdecydowanie nie zaprzeczał Bogu i nie twierdził, że jest od niego wyższy. To zresztą dobra okazja do innej cechy wspólnej przywódców. W rozdziale trzecim książki mam tabelę, w której zebrałem dwudziestu dwóch wybitnych przywódców politycznych od II wojny światowej — można się spierać o skład, ale ująłem tam Stalina, Sadata, Mussoliniego, Hitlera i tak dalej. Zadałem sobie pytanie: jakie cechy łączą ich wszystkich? I zaskoczeniem było dla mnie, że spośród tych dwudziestu dwóch tylko dwóch oddało władzę dobrowolnie. Nelson Mandela, pierwszy przywódca RPA po apartheidzie, odszedł z urzędu sam, już po osiemdziesiątce. I Lee Kuan Yew, twórca niepodległego Singapuru, który rządził jako premier może trzydzieści, może czterdzieści lat — ale ustąpił z własnej woli. Pozostałych dwudziestu zostało zamordowanych (jak Anwar Sadat), popełniło samobójstwo (Hitler), przegrało wybory (Churchill) albo zostało obalonych w przewrocie. Wniosek: w polityce, gdy już zostaniesz potężnym przywódcą i dojdziesz do przekonania, że jesteś skuteczny, jest bardzo mało prawdopodobne, że odejdziesz dobrowolnie. Dwóch na dwudziestu dwóch. To uogólnienie, którego się nie spodziewałem.

Huberman: To też kwestia trybu życia — mało kto chce wracać wstecz pod względem wygód. Ale dziwi mnie wigor, z jakim niektórzy trzymają się tych bardzo wymagających stanowisk mimo wieku i zmęczenia. Ty najwyraźniej nie zwalniasz — porozmawiamy o tym, że uczysz się włoskiego. To prawda? Nowy język?

Trzynasty język

Diamond: Nauczyłem się włoskiego. Był moim ostatnim, trzynastym językiem — nauczyłem się go w wieku 61 lat. Czytam po włosku codziennie: całe moje czytanie dla przyjemności odbywa się po włosku, nie po angielsku. I raz w tygodniu mam dwugodzinną rozmowę z moim profesorem włoskiego, wykładowcą z USC.

Huberman: Co zainspirowało trzynaście języków? Przyjemność? Wyzwanie?

Diamond: Moja matka była utalentowaną językowo. Po prostu uwielbiam uczyć się języków. Moja szkoła wymagała pięciu lat łaciny — kochałem to. Potem był wybór między greką a biologią; pomyślałem, że biologią będę się zajmować do końca życia, więc przez trzy lata uczyłem się greki — do dziś potrafię wyrecytować z pamięci początek eposu. Przed studiami, z pomocą matki, nauczyłem się niemieckiego; w college’u, za czasów Sputnika — rosyjskiego; potem hiszpańskiego. Pierwsze lato po studiach spędziłem w Finlandii. Fiński to język nieindoeuropejski, naprawdę trudny. Nie miałem gramatyki, łapałem stopnia. Było lato 1959 roku i bardzo niewielu Finów mówiło po angielsku — żeby w ogóle podróżować, musiałem zacząć uczyć się fińskiego. Trafiłem do parku narodowego w północnej Finlandii, do chaty strzeżonej przez czterech fińskich żołnierzy. Oni nie mówili w żadnym języku poza fińskim. Spędziłem z nimi kilka dni i uczyli mnie fińskiego, pokazując rzeczy: podnosili kubek i mówili fińskie słowo. Fiński zamiast przyimków ma przypadki i postpozycje — więc gdy chcesz powiedzieć, że kubek stoi na stole, używasz innej formy niż wtedy, gdy kładziesz kubek na stół, a jeszcze innej, gdy go z niego zdejmujesz. Pokazywali mi to, przekładając kubki to na stół, to z powrotem. Po prostu to kochałem — poważnie rozważałem rzucenie nauki i zostanie tłumaczem symultanicznym w Szwajcarii. Na szczęście ojciec łagodnie powiedział: „Może to trochę wcześnie. Wiem, że nauka cię teraz przytłacza, ale robisz ją dopiero rok. Daj sobie jeszcze sześć miesięcy — jeśli eksperymenty nadal nie będą się udawać, zostań tłumaczem”.

A potem pojechałem na Nową Gwineę — tam jest tysiąc języków. Pierwszym ludem, z którym pracowałem, byli Fore, słynni z kuru, „śmiejącej się śmierci” — pierwszej opisanej choroby prionowej. Istniał tam język kontaktowy, tok pisin, więc porozumiewałem się nim, ale uwielbiałem uczyć się języka fore od miejscowych. Pamiętam, jak próbowałem ustalić słowo na „my”. Znałem już „ja” — nag. Zapytałem mojego informatora po tok pisin: „ja — nag, a my?”. Podał mi słowo, a ja na to: „aha, my — nag-kasik”. Okazało się, że język fore ma liczbę podwójną. Angielski ma liczbę pojedynczą i mnogą: I i we. Ale niektóre języki europejskie, jak słoweński, a także greka starożytna, mają dodatkowo osobne zaimki na „my dwaj” i na „nas trzech i więcej”. Gdy rozmawiamy we dwóch — jeden zaimek; gdyby dołączył trzeci — inny. Po prostu zawsze kochałem uczyć się języków.

(Informacja dodatkowa: liczba podwójna istniała też w staropolszczyźnie — ślady przetrwały w formach typu „dwa roku” albo „rękoma” — ale wyszła z użycia.)

Listy, czyli jak porządkować świat od trzeciego roku życia

Huberman: Widzę, że kochasz i zagadkę, i samo stosowanie — skoro nauczysz się włoskiego, to rozmawiasz w nim po dwie godziny tygodniowo. Uderza mnie, że mimo ogromnej rozmaitości języków coś w twoim umyśle czuje się doskonale z dużą różnorodnością informacji w obrębie jednej kategorii — języków, przywódców. Większość ludzi upraszcza, żeby zobaczyć wyraźnie; twój umysł mówi: weźmy najszerszy zakres zmienności i z niego wyciągnijmy głębsze zrozumienie. To bardzo nietypowe. W biologii mówi się o dwóch typach: tych, którzy grupują, i tych, którzy dzielą na drobne. Uczę neuroanatomii — możesz powiedzieć „mózg” albo dzielić go aż do podziałów mitochondriów; trzeba wybrać poziom analizy. My raczej budujemy nazewnictwa i nazywamy geny tak, by kojarzyły się z podobnymi. Twój umysł działa inaczej. Czy zawsze tak było? Patrzyłeś na cudze taksonomie i mówiłeś: „to szalone, dlaczego tak to uporządkowali”?

Diamond: Tak mam tylko od trzeciego roku życia. Matka, nauczycielka zakochana w nauczaniu, nauczyła mnie czytać, gdy miałem trzy lata — i zacząłem prowadzić zeszyt. Mam go do dziś, tego trzyleniego. Robiłem wykazy: nazwy rzek, nazwy zwierząt, nazwy zwierząt Gór Skalistych, nazwy ptaków Europy. Byłem wykazowym dzieckiem. Wstyd się przyznać, ale spisywałem numery wagonów tramwajowych w Bostonie. Kocham robić listy i w biologii dużo na tym zyskałem. Po doktoracie, jako biolog błon, dokonałem największego w historii badania przepuszczalności błon biologicznych dla cząsteczek obojętnych, nieelektrolitów: z moim pierwszym podoktorantem zmierzyliśmy przepuszczalność pęcherzyka żółciowego królika dla 210 nieelektrolitów. Same chemikalia organiczne, masa szczegółów: rozgałęzione i nierozgałęzione, z grupami tlenowymi, z grupami siarkowymi. Uwielbiałem ten projekt.

Potem Nowa Gwinea i ptaki — badam je od 1964 roku. Nowa Gwinea ma około sześciuset gatunków ptaków i z większością się zetknąłem, większość znam. Gdy zasypiam, często recytuję sobie listy nowogwinejskich ptaków — czasem po nazwach w języku fore, czasem po łacinie, na przykład gatunki z rodzaju Sericornis. Po prostu kocham listy. Jednym z moich wpływowych nauczycieli był Ernst Mayr, wielki biolog ewolucyjny — on również kochał listy. Przez trzydzieści lat przygotowywaliśmy razem książkę o ptakach północnej Melanezji, wysp na wschód od Nowej Gwinei. Byliśmy bardzo zgodni: gdy pojawiało się jakieś pytanie, Ernst mówił: „Zróbmy listę”. On robił swoją, ja swoją. Potem przeglądaliśmy ją — na przykład listę wszystkich ptaków górskich północnej Melanezji — i pytaliśmy, jakie uogólnienia z niej wynikają. Dużo przejeździłem się naukowo na robieniu list — które prowadzę od trzeciego roku życia.

Huberman: To dokładna odwrotność tego, jak Richard Feynman mówił o patrzeniu na świat. Używał właśnie takiego przykładu: widzisz w lesie ptaka, ktoś mówi, że to taki a taki drozd — znajomość nazwy nie pomaga ci go zrozumieć. Ale powiem, że spędziwszy mnóstwo czasu nad nazwami i powiązaniami struktur mózgu, często sposób nazywania rzeczy w danej dziedzinie mówi bardzo dużo o funkcji. W neuronauce „retino-geniculate”: pierwsza nazwa wskazuje strukturę pochodzenia, druga — odbiorczą. Nazwy naprawdę się liczą, mówią więcej niż „to jest inne od tego”. Więc pytanie: recytując te listy, potrafisz też przywołać z pamięci różnice funkcjonalne? Czy listy i nazwy mają też własną wartość, niezależną od tego?

Diamond: Nazwy są kotwicą dla mnóstwa informacji. Gdy nocą recytuję nazwę jednego z gatunków Sericornis — większego z dwóch bardzo podobnych ptaków występujących na różnych wysokościach — co o nim wiem? To właśnie większy z pary gatunków w sekwencji wysokościowej; dwa współwystępujące gatunki tak podobne, że sam nie umiałem ich odróżnić, dopiero Nowogwinejczycy nie wytłumaczyli mi różnic w zachowaniu. Przy nazwie kotwiczy się mnóstwo informacji. Do tego sama nazwa coś niesie: Sericornis oznacza, że ptak należy do rodzaju Sericornis — a w tym rodzaju jest też gatunek nizinny, jego odpowiednik na niskich wysokościach, i mniejszy gatunek dzielący z nim przedział wysokościowy. Informacja idzie w parze z nazwą.

Trzy kariery

Huberman: W nauce, jak obaj wiemy, jedni wybierają jedną rzecz i wiercą w niej całą karierę albo po pięć, dziesięć lat, a inni obejmują ramiona ogromnych porcji informacji. Ty jesteś ewidentnie w tej drugiej grupie. Zapytam ponownie: czy to zawsze była twoja skłonność — chcieć znać wszystkie informacje?

Diamond: Zasadniczo tak — zawsze interesowało mnie mnóstwo rzeczy. Miałem szczęście trafić do szkoły średniej, która dawała opcje ich studiowania; miałem wspaniałego nauczyciela historii — lepszego niż wszyscy wykładowcy historii na Harvardzie — i cudownego nauczyciela łaciny i greki. A potem zrobiłem doktorat z fizjologii w Cambridge w Anglii — z transportu soli i wody w pęcherzyku żółciowym — i wróciłem do Stanów. W retrospectywie, choć wtedy tego nie wiedziałem, z przerażeniem uświadomiłem sobie, że oczekuje się ode mnie poświęcenia pęcherzykowi żółciowemu do końca życia. To stało w sprzeczności ze wszystkim, czym byłem od trzeciego roku życia. Zacząłem rozglądać się za inną karierą. Poważnie rozważałem prekolumbijską ceramikę. Poważnie rozważałem dyrygenturę. Do ceramiki prekolumbijskiej brakowało mi wyczucia; a żeby dyrygować, trzeba umieć ignorować opóźnienia dźwięku — i tego nie potrafiłem. Ale birdwatcherem zostałem w wieku siedmiu lat. Pierwsze lato po doktoracie, jeszcze w Bostonie, spędziłem z kolegą z roku, świetnym obserwatorem ptaków, w Peru. Co się robi w Peru? Wchodzi na góry, ogląda ptaki. Następnego lata pojechaliśmy razem na Nową Gwineę. Dlaczego? Bo to najdziksze miejsce na świecie — i bo ma najwspanialsze ptaki. Tak rozwinęła się moja druga kariera, w ptakach, a potem trzecia — w historii i geografii. Trzy kariery.

Laboratoryjną fizjologię zamknąłem ostatecznie w 2002 roku. Dlaczego? Gdy urodzili się nasi bliźniacy — w 1987 roku — zrozumiałem: przyszłość Maksa i Jozuego nie będzie zależeć od pęcherzyków żółciowych. Będzie zależeć od historii i geografii. Więc stopniowo poświęcałem historii i geografii coraz więcej czasu, pęcherzykom coraz mniej, aż w końcu — z wielkim trudem — przekonałem UCLA, by przenieść mnie z profesora fizjologii pęcherzyka żółciowego na wydziale medycznym na profesora geografii w college’u. I do dziś prowadzę równolegle te dwie ścieżki: pisząc książkę o przywódcach, piszę też artykuły o ptakach Nowej Gwinei. W piątek tydzień temu skończyłem długi artykuł o ptakach jednego pasma górskiego indonezyjskiej Nowej Gwinei; w przyszłym roku chcę opracować kolejne pasmo. A ponieważ mam 89 lat, muszę rozstrzygnąć: czas, który mi został, jest skończony. Co z nim zrobię? Jedno z nich: syntezę moich prac o nowogwinejskich ptakach — rozkład ptaków na dziesięciu odizolowanych pasmach górskich Nowej Gwinei. Jakie uogólnienia uda się wyciągnąć o gatunkach będących dobrymi kolonizatorami? To plan na pozostałe mi dziesięć lat.

Huberman: Powiem szczerze: mimo że mam kolegów o szerokich zainteresowaniach, bardzo rzadko spotyka się kogoś sukcesywnego w kilku dziedzinach poważnych badań naukowych — a co dopiero kogoś, kto pisze o nich jeszcze książki. Czy w którymś momencie dałeś sobie pozwolenie na zmianę dziedziny? Niewielu w nauce tak robi, a jeśli już, to po cichu i stopniowo. Nie chcę wchodzić w życie osobiste, ale to jedno postanowić „zmieniam dziedzinę, bo rodzą się bliźnięta”, a co innego małżonka, która myśli: czy masz etat? jak opłacimy rachunki? Domyślam się, że byłaby jakaś zgoda — albo po prostu jesteś nieugięty i podążasz za ciekawością.

Negocjowanie wolności

Diamond: Były kwestie kariery i kwestie zainteresowań. Zainteresowania: od trzeciego roku życia interesowało mnie mnóstwo rzeczy — i do moich kryzysów życiowych należał ten po doktoracie: przeraźliwe uświadomienie sobie, że mam robić jedną rzecz do końca życia. A to nie byłem ja. Wykarczowanie drugiej kariery, w ptakach, wymagało wysiłku. Miałem podoktorat — a większość podoktoratów przywiązuje cię do jednego tematu. Siedziałem w laboratorium biofizyki Harvard Medical School, ale miałem szczęście: moje stypendium było w Society of Fellows, byłem junior fellow, i jako junior fellow miałem wolną rękę. Mogłem powiedzieć szefowi laboratorium biofizyki: „W tym roku jadę na trzy miesiące na Nową Gwineę badać ptaki”. Nie pytałem o pozwolenie — po prostu oznajmiałem. Mógł mnie zwolnić, mógł kazać mi wyjść z biofizyki, ale robiłem w niej dobrą pracę — więc był gotów znieść moje wyjazdy. A potem UCLA: kluczowym elementem negocjacji, gdy oferowano mi stanowisko profesora nadzwyczajnego w katedrze fizjologii, było dziekan — Sherman Mellinkoff, najdłużej urzędujący dziekan wydziału medycznego. Wspaniały człowiek. Powiedziałem mu: „Tak, ale interesują mnie ptaki Nowej Gwinei. Musi pan wiedzieć, że przez ostatnie lata spędzałem tam trzy miesiące każdego lata i chcę kontynuować. Jeśli przyjmę pańską ofertę — czy będzie pan tolerował moje badania ptaków?”. Większość dziekanów kazałaby mi się wynosić. Sherm Mellinkoff powiedział: „Jared, wydział medyczny UCLA interesuje się ptakami Nowej Gwinei. Będę dawał ci co roku pięć tysięcy dolarów na te badania”. Tolerował to i сделал to możliwym. Mialem szczęście do dziekana.

A co do mojej żony Marii — nie miała z tym żadnego problemu, bo gdy ją poznałem, już pracowałem na Nowej Gwinei. Kluczową kwestią rozwoju naszego związku było to, że Jared co roku wyjeżdża tam na trzy miesiące. Maria wiedziała, co się tam dzieje — kilka razy omal nie zginąłem — i musiała być gotowa to znieść. Gdy urodziły się dzieci, miałem już bardzo bezpieczną pozycję na wydziale medycznym. I nie było tak, że Maria powiedziała: „Nie jedź już na trzy miesiące”. To ja sam sobie powiedziałem: Jared, koniec z trzymiesięcznymi wyjazdami. Skróciłem pobyt na Nowej Gwinei do miesiąca naraz. Ostatni wyjazd miałem w 2019 roku.

Fizyczna cena pracy w terenie

Huberman: To podnosi ciekawy rys życia pełnego przygód — tym bardziej badań i życia zanurzonego w obcej kulturze i ekosystemie: bywa to trudne dla ciała. Nieznane jedzenie, miejsca, do których nie przywykłeś. Większość powiedziałaby: o czym mówisz, cheeseburgera dostaniesz dziś wszędzie. Może i tak — ale czy zawsze byłeś gotów stawiać fizyczny komfort na szali, żeby się uczyć? Uczenie się języków jest trudne, w dżungli są choroby, niepokoje polityczne i społeczne — sporo zmiennych. Stajesz się odkrywcą intelektualnym, naprawdę w dziczy. Czy to była przyjemność, konieczne zło? Gdzie to u ciebie wylądowało?

Diamond: Praca na Nowej Gwinei to konieczne zło. Rok przed pierwszym wyjazdem spędziłem z przyjacielem lato w Peru, wspinałem się w górach; zrobiliśmy pierwsze wejście na szczyt o wysokości ponad pięciu tysięcy metrów. Bycie na wysokości — wjechanie z poziomu morza na trzy tysiące metrów, a trzy dni później na prawie pięć tysięcy — to męka. Więc fizyczną nędzę poznałem już w Peru. Na Nowej Gwinei, żeby zrobić cokolwiek, jest mnóstwo fizycznej nędzy. Jedzenie to słodkie ziemniaki i ryż, trzy posiłki dziennie. W dżungli kąsają mnie roztocza. Pierwszego roku złapałem czerwonkę, której lekarze w Harvardzie nie umieli wyleczyć — nosiłem ją w sobie rok. Trzeciego roku — malarię. Wspinaczka w górach. Przebywanie na Nowej Gwinei jest fizycznie nędzne przez większość czasu. Sporadycznie — raz na trzy miesiące — mogę usiąść przy obozowisku, spojrzeć przed siebie i powiedzieć: mój Boże, jakie to piękne. Przez resztę czasu cierpię fizycznie i gadam z Nowogwinejczykami, którzy mają własne pomysły na to, co robić w życiu. Bycie tam jest niewygodne, ale fascynujące — fascynacja ptaków, rozgryzania różnicy między dwoma nieodróżnialnymi gatunkami.

Dlaczego ptaki uczą nas wszystkiego

Huberman: Porozmawiajmy o ptakach. Jedyni dwaj naukowcy-observatorzy ptaków, których znam, to Jim Watson — zaczynał jako ornitolog, a potem postanowił rozwiązać strukturę DNA — i nieżyjący już Murray Gell-Mann, odkrywca kwarku, noblista, geniusz, który był obsesjonowany ptakami, taksonomią i obserwowaniem. Ciekawe, że wy trzej macie wspólną obsesję rzucania się na wielkie pytania: całe społeczeństwa, przywództwo, struktura DNA, cząstki elementarne — a przy tym ptaki. Ptaki mają ogromną różnorodność. I chyba łatwo z zewnątrz powiedzieć: no dobrze, masz sosnówkę, masz tamtą i jeszcze tę — cóż za informacja, co za ubogacenie płynie z obserwacji? Nie criticizeuję — sam kocham ptaki; miałem nawet okazję gadać o nich z Murrayem na konferencji fizycznej. Ale moja wiedza jest płytka przy twojej. Czego uczą cię te wszystkie nazwy, szczegóły ruchu, widzenie ich na wolności? Co ci to daje — i co w tobie świętuje?

Diamond: Czego mnie uczą? Wszystkiego. Ptaki to z wszystkich zwierząt najłatwiejsze do obserwowania i zrozumienia. Ptaki posługują się tymi samymi zmysłami co ty i ja — wzrokiem i słuchem. Człowiek działa wzrokiem i słuchem, natomiast ssaki zwłaszcza węchem. Na szczurach się nie obserwuje. No dobrze, antylopy można obserwować, ale nikt nie chodzi oglądać szczurów — żeby zrozumieć szczury, trzeba mieć dobry węch albo łapać je w pułapki. Ptaków natomiast można obserwować. I większość tego, co wiemy o ekologii, biologii ewolucyjnej, biogeografii i zachowaniu, poznano najpierw na ptakach i na ptakach poznano najdokładniej — a potem tę wiedzę zastosowano do innych zwierząt. Z tego, co sam napisałem o ptakach: sporo o ekologii, o tym, jak ptaki dzielą nisze ekologiczne; sporo o ewolucji — jak na Nowej Gwinei powstają nowe gatunki w nieprzerwanym pasmie górskim; biogeografia — rozmieszczenie roślin i zwierząt po świecie zaczęło się właśnie od rozmieszczenia ptaków, potem ssaków i reszty. Najłatwiejsze do obserwowania zwierzęta to ptaki. Więc gdy pytasz, czego można się z nich nauczyć, uczciwa odpowiedź brzmi: wszystkiego — a wszystko w świecie biologicznym łatwiej uczyć się z ptaków niż z innych zwierząt.

Huberman: Odpowiedź w pełni satysfakcjonująca. Wiele ptaków śpiewa, niektóre „mówią”. Czy nazwisko Peter Marler coś ci mówi? Był w Davis, gdy byłem doktorantem. Jedno z najciekawszych jego spostrzeżeń: ten sam gatunek ptaka ma inny śpiew, jeśli wychował się w rejonie Marin Headlands, niż wychowany przez rodziców gdzie indziej; i że jest jakaś wrodzona więź z gatunkiem — można podmienić młode i nauczą się śpiewu obcej okolicy, ale zawsze najlepiej przyswajają pieśń własnej okolicy. Jeśli kiedykolwiek był zestaw wyników naukowych zbiegający twoje zainteresowania językiem, miejscem i migracją, to właśnie badania Marlera. Jeśli się spotkaliście — o czym rozmawialiście? I co ciekawego ptasi śpiew i ptasi „język” mówią o nas?

Co mówią ptaki

Diamond: Wszystkiego. Ptasi śpiew to komunikacja. Co ptaki próbują przekazać? Dlaczego śpiewają i jaka informacja zawiera się w śpiewie? Przypuszczano, że śpiew samców jest terytorialny — że stawia granice. W ostatnich latach przekonaliśmy się, że w ptasich głosach jest naprawdę szczegółowa informacja. Na przykład u ptaków zbierających się w stadach, jak sikory: gdy zobaczą jastrzębia, wydają głos ostrzegawczy — krótką, prostą nutę. Gdy ptaki ją usłyszą, osobniki sześćdziesiąt metrów dalej wiedzą o jastrzębiu, zanim ten zdąży przefrunąć te sześćdziesiąt metrów. Dużo informacji w ptasich głosach zainspirowało podobne badania, zwłaszcza u małp. Małżeństwo uczonych — Seyfarth i Cheney — było w UCLA, potem w Pensylwanii. Zrobili wspaniałe badania na małpach vervet. Vervety wydają pomruki. Seyfarth i Cheney zauważyli, że niektóre pomruki brzmią trochę inaczej, zaczęli je nagrywać i odtwarzać. I zauważyli: przy niektórych pomrukach małpy patrzą w górę, przy innych — w dół, a przy jeszcze innych prostują się. Zrozumieli, że różne pomruki pełnią funkcję słów. Jest pomruk znaczący „orzeł” — gdy małpa go słyszy, patrzy w górę. Inny znaczy „pyton” — vervety wpatrują się w trawę. Jeszcze inny znaczy „lampart” — wspinação się na drzewo. To przykład informacji przekazywanej dźwiękiem — najpierw u ptaków, potem u małp.

Huberman: Warstwy wyrafinowania różnych zwierząt są naprawdę niedoceniane. Nawet dla biologa jak ja to mile zaskakujące, jak wyrafinowane są inne gatunki. Nawet jeśli to zahardware’owane —dzikie. Dla równowagi z twoją historią o wybaczeniu błędu: gdy któryś z twoich doktorantów czy podoktorantów przychodził i mówił: „Słuchaj, wiem, że badamy X, ale chcę pracować nad czymś innym” — byłeś tolerancyjny? rozbawiony? Bo przetrwanie laboratorium i programu badawczego zależy też od tego, że ludzie wskakują na główny nurt pytań. Po prostu jestem ciekaw, ile odwagi brałeś od swoich naukowych dzieci.

Studenci: ile swobody tolerował

Diamond: Z moimi podoktorantami i doktorantami negocjowałem od początku, żeby projekt interesował i mnie, i ich. Musiał interesować mnie, bo ciężko pracowałem, by zdobyć fundusze, i mogłem brać tylko dwóch-trzech studentów naraz; student był ze mną trzy-cztery lata — duża inwestycja z mojej strony. Inwestowałem tylko wtedy, kiedy to miało dla mnie sens. Tylko raz zdarzyło się, że student powiedział, iż chce własny projekt. Był to wspaniały student z Argentyny, który pewnego dnia przyszedł do mnie i oznajmił, że rozpytał się po katedrze fizjologii i podobno norma — jak twierdził — jest taka, że podoktorant połowę czasu pracuje nad projektem promotora, a połowę nad własnym. To nieprawda, ale znalazł jednego podoktoranta, dla którego tak było; był interesującym człowiekiem, więc skonfundowany odpowiedziałem: dobrze, rób swoje. I zrobił projekt własny obok projektu ze mną. To jedyny raz, gdy student robił coś, co mnie nie interesowało. Poza tym projekty zawsze interesowały i mnie, i studenta. I to jest dobre dla studenta — żeby dostać ode mnie pełną uwagę i się ode mnie uczyć, temat musi być w czymś, co znam. Nie może się ode mnie uczyć tego, na czym się nie znam.

Nie interesuję się wszystkim — o jasnym mówieniu „nie”

Huberman: Masz i podtrzymujesz głębokie zainteresowania i ciekawość — niemal przymus podążania w określonym kierunku i rozstrzygania pewnych rzeczy dla siebie. Zanim zaczęliśmy nagrywać, rozmawialiśmy chwilę o preferencjach co do zwierząt domowych i różnych rzeczy; nie musimy w to wchodzić, nie było sporu — ale bardzo mnie ujęło, pozytywnie, jak byłeś jednoznaczny, choć znaliśmy się od dwudziestu sekund: że pewne zwierzęta, tematy i rzeczy są w twoim życiu rozrywką, po prostu cię nie interesują. I to pięknie współgra z zainteresowaniem wieloma innymi rzeczami. Więc zadam trochę dziwne pytanie: czy myślisz o czasie? Ile mam czasu, żeby to zrobić? I czy zawsze tak myślałeś? Kończę właśnie pięćdziesiąt pierwszy rok i myślę o tym coraz częściej. Piękne w karierze akademickiej jest to, że wiesz: mam cztery-six lat na tę rozprawę, boom — i jest szansa na zwrot. Ale życie działa inaczej. A u ciebie widać: dobrze, dla innych — ale ja nie chcę sobie zawracać głowy tymi rzeczami. Jasne. Kropka. Koniec zdania. To bardzo orzeźwiające, bo idzie pod prąd wobec przekonania, że interesujesz się wszystkim. Nie interesujesz się wszystkim, jeśli mogę — interesujesz się bardzo wieloma rzeczami. A to daje świetny filtr do odcięcia wszystkiego, czym nie chcesz sobie zawracać głowy. Czy to zawsze była twoja cecha?

Diamond: Absolutnie nie. I dam ci zapowiedź tego, co przed tobą — bo skoro skończyłem osiemdziesiąt, powiem: osiemdziesiątka nie była dla mnie szokiem. Osiemdziesiąt jeden lat — to było większym szokiem, bo oznaczało, że jestem w pełni osadzony w osiemdziesiątce. Choć doskonale znałem liczby dotyczące długości życia. Amerykański noworodek płci męskiej żyje średnio około siedemdziesięciu ośmiu lat. Ale to nie jest powszechnie znane: amerykański mężczyzna, który osiągnął siedemdziesiątkę, ma przed sobą nie siedemdziesiąt osiem lat, lecz dziewięćdziesiąt trzy — bo spora część ryzyka ma już za sobą. To doskonale wiedziałem. I w wieku osiemdziesięciu jeden lat jeszcze nie liczyłem, co zdążę zrobić. Ale w ostatnich paru latach — mam teraz osiemdziesiąt dziewięć — jestem bardzo świadomy czasu, który został, i tego, co chcę z nim zrobić.

Konkretne rzeczy, które chcę zrobić, to synteza mojego rozumienia. Nowa Gwinea ma dziesięć odizolowanych pasm górskich. Kilku z nich dokonałem pierwszych wejść i pierwszych eksploracji ornitologicznych, resztę zbadałem najdokładniej na świecie. Jeśli tego nie spiszę, ta wiedza umrze razem ze mną, bo w te góry trudno się dostać. Chcę zrobić syntezę obejmującą te dziesięć pasm, żeby zrozumieć: co sprawia, że gatunek jest dobrym kolonizatorem? Dlaczego niektóre ptaki są na wszystkich dziesięciu pasmach, a inne tylko na jednym? Mam ten niepowtarzalny zbiór danych i chcę go opisać, dopóki żyję. Druga rzecz, o której myślę od dawna: jestem muzykiem, szczególnie kocham muzykę Bacha. Śpiewałem w bostońskim Handel and Haydn Society, w towarzystwie muzycznym w Cambridge w Anglii; Benjamin Britten przyjechał tam z premierą „Cantata Academica”, gdy śpiewałem w chórze cambryjskim. Jana Sebastiana Bacha, którego szczególnie kocham, kochałem i śpiewałem. Napisał 210 kantat kościelnych; zaśpiewałem z dwadzieścia. I od lat mówiłem sobie: prędzej czy później chcę poznać wszystkie. W sierpniu rok temu uznałem, że czas nadszedł: czasu przede mną jest już tylko skończenie, lepiej zacząć z kantatami teraz. I zacząłem — w tempie mniej więcej jednej na tydzień. Wczoraj wieczorem przesłuchałem jeszcze raz kantaty 61 i 62; następna będzie 63. W tym tempie poznanie wszystkich kantat zajmie mi może trzy-cztery lata. Chcę to zrobić. Jestem dziś bardzo świadomy ilości czasu, która została — ale tę świadomość mam dopiero od kilku lat.

Huberman: Czy są rzeczy, które kiedyś robiłeś z poczucia obowiązku, a już nie robisz — i które dały ci więcej czasu na to, co i kto ważny? I których może żałujesz, że nie pozwoliłeś sobie na nie wcześniej?

Diamond: Pierwsza myśl: nie. W znacznej mierze robiłem to, co sprawiało mi przyjemność. Oczywiście są w życiu rzeczy nieprzyjemne, które trzeba zrobić. Poświęcam na nasze zeznania podatkowe — są skomplikowane — co najmniej miesiąc, może dwa miesiące w roku. Mam patologiczną tolerancję na operowanie liczbami, więc podatki przeszkadzają mi mniej niż większości ludzi. Trzeba je zrobić i zajmują mi dużo czasu. Co jeszcze? Mój ojciec mył naczynia; ja myję naczynia razem z żoną. Maria ogrodnictwem — nie interesuję się ogrodnictwem; Maria robi zakupy. Usprawiedliwiam się tym — i Maria o tym wie — że poświęcam równowartość paru miesięcy w roku na podatki, zajmuję się ubezpieczeniami i dużą częścią organizacji podróży. Ubezpieczenia mi nie przeszkadzają, podatki też nie. Wolałbym spędzać ten czas na ptakach, ale to nie jest coś, czemu się bardzo sprzeciwiam.

O Paulu Ehrlichu i trzech największych zagrożeniach

Huberman: Nigdy nie prosiłbym nikogo, żeby mówił za kogoś innego, ale ucieszyło mnie, że byłeś bliskim przyjacielem mojego kolegi Paula Ehrlicha; jego żona Sandra Kahn jest nadal na Stanfordzie. Paul napisał oczywiście „Bombę demograficzną”, a z Sandrą książkę „Jaws” — z twoim przedmową i chyba z wprowadzeniem Boba Sapolsky’ego — o szkodliwości oddychania przez usta dla rozwoju twarzy i zdrowia; nazwali to epidemią. Jest dziś sporo zainteresowania oddychaniem nosem i bezdechem. Paul był czarującym człowiekiem — znałeś go lepiej niż ja. W czymś miał rację, a w czymś — jak twierdzą niektórzy — się pomylił. Na przykład „Bomba demograficzna” miała mówić, że już dziś będziemy tragicznie przeludnieni i że to niebezpieczne; inni odpowiadają, że dzietność spada, a problemem jest raczej zastępowalność pokoleń. Ale czy miał rację co do wzrostu populacji i presji na środowisko? Nie jestem w tym ekspertem — co sądzisz, w czym ten niewiarygodnie bystry i w wielu sprawach proroczy człowiek miał najwięcej racji?

Diamond: Na pewno miał rację, że do największych zagrożeń, przed którymi stoimy, należy ryzyko samozagłady nuklearnej. Trzy największe ryzyka moim zdaniem: ryzyko nuklearne; skutki nierówności w zglobalizowanym świecie — dziś każdy, gdziekolwiek jest, odczuwa skutki działań wszystkich innych, a to czyni nierówności globalnie niebezpiecznymi; po trzecie, ryzyko wyczerpania zasobów — niszczenia ich w tempie, które rzeczywiście jest szybkie. Dlaczego nadmiernie eksploatujemy zasoby? Bo populacja świata wzrosła: jest nas dziś — ile? — dziewięć miliardów; dziesięć tysięcy lat temu było prawdopodobnie milion. Ale liczy się nie tylko liczba ludzi, lecz konsumpcja na osobę — a ta w świecie pierwszym wzrosła. Skutek: wyczerpujemy łowiska — około czterech miliardów ludzi zależy od ryb i owoców morza jako źródła białka; wycinamy lasy świata; niszczymi glebę.

Paul i jego żona Anne w „Bombie demograficznej” zwrócili uwagę na niebezpieczeństwo wzrostu populacji — dziś można do tego dodać wzrost liczby ludzi pomnożony przez konsumpcję na osobę. Paul przewidywał wielkie niebezpieczeństwa w ciągu najbliższych dziesięcioleci, masowy głód. I spójrzcie na jego wpis w Wikipedii — oto jeden z wielkich współczesnych uczonych, a ta przeklęta Wikipedia zamiast tego wybrzydza na jego książkę i powtarza, że prognoza się nie sprawdziła. A z dziewięciu miliardów ludzi, ilu jest niedożywionych? Czy umierają z głodu? Nie — nie umierają szybko, ale żyją krótko i nędznie, bo tylko ułamek ludzi świata żyje w standardzie pierwszego świata. Nawet w Stanach rośnie polaryzacja między tymi, którym wystarcza, i tymi, którym nie wystarcza. Więc obwiniać Paula Ehrlicha o błąd? Nie — miał rację, tylko w szerszym sensie, niż skłonni są przyznać idiotycy, którzy go atakują.

Huberman: Cieszę się, że to mówisz; od dawna jestem fanem jego pracy i jego samego, i zgadzam się. „Jaws” to wspaniała książka, a „Bomba demograficzna” wciąż ma wielką wartość — nawet jeśli konkretne stwierdzenia sprawdziły się inaczej, to wciąż bardzo ważna praca. Rozmawialiśmy o przywódcach politycznych i religijnych, trochę o sektach. Sport — interesujesz się sportem?

Ćwiczenia fizyczne i intelektualna ostrość

Diamond: Czy się interesuję? Cóż — ćwiczę.

Huberman: Wyglądasz bardzo zdrowo. Czy to też ważna część twojego intelektualnego rygoru?

Diamond: Zawsze byłem fizycznie aktywny. Zaczynałem sztangi w college’u. Przez lata biegałem. W dniu, gdy moja żona zaczęła rodzić nasze bliźnięta, szedłem pobiegać — byłem tak podekscytowany, że zamiast włożyć lunch do lodówki, a buty na podłogę, włożyłem buty biegowe do lodówki, a lunch na podłogę. Nadal ćwiczę kilka dni w tygodniu. Aktywność fizyczna to duża część mojego życia; czerpię z niej satysfakcję.

Huberman: Ktoś, kto dziś ćwiczy z zamiarem budowania i ochrony umysłu oraz ciała, to nic niezwykłego. Ale w twoich czasach studenckich — ekstrapoluję — się o tym nie mówiło; rozdział między intelektem a atletyzmem był wręcz tematem. Sport uprawiano, ale trening siłowy był sprawą wojskowych i kulturystów; z bieganiem bywało różnie. Zauważyłem jednak, że wszyscy uczeni, których znam, z bardzo długimi i wciąż aktywnymi karierami, są bardzo aktywni fizycznie — i od dawna.

Diamond: Wszyscy. A ci, którzy nie — w większości nie żyją, jeśli mam być szczery. Wielki harwardzki chemik organiczny Robert Woodward, noblista — Woodward nie uprawiał żadnego wysiłku fizycznego; nie chciał tracić ani minuty na cokolwiek poza chemią organiczną i oczywiście umarł przedwcześnie.

Huberman: W laboratorium, przypuszczalnie.

Diamond: Chyba w łóżku.

Huberman: No cóż — lepiej niż w biurze albo w laboratorium. W tym duchu: sport i atletyka — jaki sport cię interesuje, sport widowiskowy? I co skłoniło cię do zbadania przywódców w sporcie?

Sport jako laboratorium przywództwa

Diamond: Zająłem się przywódcami w sporcie z tego samego powodu, z którego profesorowie biznesu robią dużo swojego badania na wynikach sportowych — powiedziałbym, że większość badań nad wynikami sportowymi robią właśnie profesorowie biznesu. Są zainteresowani wynikami firm, ale te są trudne do zmierzenia. Prezesi bywają skryci; firmy nie publikują wyników albo publikują co pięć lat. Dane ze świata biznesu są ograniczone. A w sporcie mecze gra się co tydzień albo dwa razy w tygodniu; wyniki są ogłaszane; trener stoi na linii bocznej, zwykle skacząc i krzycząc; zawodnicy są znani; sport jest w telewizji. Efekt: metody, które profesorowie biznesu rozwinęli do analizy prezesów i świata firm, są często opracowywane i testowane właśnie w sporcie. Na przykład w biznesie jedno z głównych pytań brzmi: jaka część sukcesu firmy pochodzi od prezesa? To głośno kwestionowane — prezesi mówią: „Jestem odpowiedzialny za sukces, więc zapłaćcie mi miliardy, bo nasza firma zarabia sto miliardów, a ja jestem za to odpowiedzialny”. Czy to prawda? Trudno to ustalić. Jest kilka metod. Jedna to analiza wariancji, ANOVA. Zastosowana do sportu pokazuje, że mniej więcej 15–30% wariancji sukcesu sportowego pochodzi od trenera, kolejne około 30% od zawodników i kolejne około 30% od instytucji. W biznesie jest podobnie: prezes odpowiada za około 30% wariancji; sama firma za kolejne — Procter & Gamble, bardzo dobrze zarządzana firma, dobrze zarządzana od stu pięćdziesięciu lat; a jeszcze około 30% za branżę: firmy perfumeryjne, komputerowe i produkujące koszulki dla nastolatków bywają bardzo rentowne, natomiast miejskie zakłady wodociągowe i energetyczne zwykle nie — bo są szczelnie regulowane przez rządy. Czyli analiza wariancji działa i na sport, i na biznes.

Do tego trenerzy są często zwalniani po przegranym sezonie, a prezesi po słabym roku, przy niskiej stopie zwrotu. A gdy zwolnisz prezesa po przegranym sezonie, zwykle nowy ma w następnym roku lepiej. Dlaczego? Bo 70% wariancji wyników pochodzi z czynników losowych względem prezesa. Rzucasz kością i wypada jedynka — mówisz rzucającemu: „Jesteś beznadziejny, wyrzucono cię”. Ze względów statystycznych szanse są pięć do sześciu, że następny rzuci lepiej: może wypaść dwa, trzy, cztery, pięć albo sześć. W sporcie, gdy zwalniasz trenera, nowy zwykle ma lepszy bilans — przez wszystkie czynniki losowe. Moja uczelnia, UCLA: nasz dział sportu ma dziś sto pięćdziesiąt milionów dolarów długu. Dlaczego? Bo zwolniliśmy wszystkich naszych trenerów koszykówki od czasów Johna Woodena, a przy każdym zwolnieniu trzeba wykupić kontrakt: pięć, dziesięć, piętnaście milionów dolarów. Po prostu gdy zwalniasz prezesa, następny prawdopodobnie wypadnie lepiej — z powodów czysto losowych, jak przy rzucie kością. To dobrze pokazuje, dlaczego profesorowie biznesu wyciągnęli wiele swoich spostrzeżeń z analizy sportu.

John Wooden: koszykówka jako filozofia życia

Huberman: Jak ważna jest filozofia trenera — a szerzej: filozofia prezesa, „dlaczego to robimy”? Słyszymy wszędzie, że „dlaczego” jest takie ważne. Czy to naprawdę ma znaczenie?

Diamond: Tak — ale rzadko. John Wooden jest zwykle uznawany za największego trenera w historii sportu amerykańskiego, w jakiejkolwiek dyscyplinie. Pod Woodenem drużyna koszykówki UCLA zdobyła — ile? — dziewięć mistrzostw kraju, w tym siedem z rzędu; żadna inna uczelnia nie zdobyła więcej niż dwóch z rzędu. Dlaczego Wooden był tak skuteczny? Powodów było wiele. Doprowadzał zawodników do szczytowej formy fizycznej: choć jego gracze bywali pięć cali niżsi od graczy Duke, skakali wyżej niż oni. Był mistrzem szczegółu — dbał o to, jakie skarpetki noszą zawodnicy, bo skarpetki wpływały na skok i grę. Dużo uwagi poświęcał trenowaniu graczy nie tylko w piątki, jak na boisku, ale w siódemki, żeby móc robić zmiany. Ale chyba najważniejsze: dla Johna Woodena koszykówka nie była sportem — była filozofią życia. Jego wielcy zawodnicy, Bill Walton i Kareem Abdul-Jabbar, mówili: „Od trenera Woodena nauczyłem się więcej niż od kogokolwiek poza rodzicami — ale nauczyłem się o życiu, nie o koszykówce; koszykówka jest modelem życia”. To rzadkie wśród trenerów. O Billa Belichicka nigdy nie słyszałem, żeby ktoś mówił, że jest wzorem życia. O Bobbym Knightcie nikt nie powie, że był wzorem filozofii życia. Dlaczego więc Wooden odniósł taki sukces? Częściowo przez mistrzostwo szczegółu, ale także dlatego, że traktował koszykówkę jako sposób przeżywania życia. A tego nie da się podrobić. Można się nauczyć, jak trenować zawodników, żeby skakali wyżej — ale nie da się podrobić filozofii życia, jaką miał Wooden.

Liderzy technologiczni i filozofia życia

Huberman: Czy istnieje analogia w — dziś powiedzielibyśmy — CEO technologii i przedsiębiorcach? Mamy te wszechobecne, większe niż życie postaci. Wychowałem się w rejonie Zatoki San Francisco: gdy byłem dzieckiem, byli to Hewlett i Packard, potem oczywiście Steve Jobs, Bill Gates pod Seattle, dziś Mark Zuckerberg, Elon Musk, Sam Altman; Dario Amodei z Anthropic szybko wyłania się jako kolejna wielka postać. Zapewne kogoś pominąłem, ale to są te wielkie, czy im się to podoba, czy nie, celebryckie postacie technologiczne, na które ludzie patrzą, pytając, dokąd zmierza ludzkość. Nie licząc polityki: Steve Jobs miał ewidentnie filozofię tworzenia pięknych rzeczy — połączenia designu i technologii w formie dostępnej dla każdego; przedmioty miały w sobie przyjazność, nawet jeśli było to jabłko. Było w tym coś filozoficznego, wręcz mistycznego. Jak patrzysz na tych przywódców technologii? Co widzisz?

Diamond: Billa Gatesa poznałem — mieliśmy kilka długich rozmów i lubię go; to było dobre doświadczenie. Są ludzie, którzy spotkali go w innych okolicznościach i mają inne zdanie. Elona Muska spotkałem raz. Jeffa Bezosa…

Huberman: Ach tak, wybacz — powinienem był wspomnieć Bezosa.

Diamond: Bezosa też spotkałem raz. Ze przywódców świata biznesu niezbyt wielu znam. Ten, którego podziwiam jako człowieka, to Yvon Chouinard z Patagonii. Dla niego — jak dla Woodena — firma jest modelem życia. Kładł nacisk na to, żeby jego ludzie mieli wolne; na zrównoważony charakter Patagonii. Miał okazję kupować więcej bawełny i produkować więcej — nie, zdecydował, że tego nie zrobi, bo nie chciał nadmiernie rozpędzać uprawy bawełny. Jest — był — człowiekiem pełnym, nie tylko czołowym biznesmenem: jako pierwszy wszedł na najtrudniejszą ścianę w Yosemite; był wspinaczem najwyższej klasy. Znam go, napisałem przedmowę do jego autobiografii. On ma filozofię życia. A ci pozostali wielcy? Czy Jeff Bezos ma filozofię życia? Czy Mark Zuckerberg ma filozofię życia? Nie kojarzę, żeby któraś z tych wielkich nazwisk miała filozofię życia wykraczającą poza biznes. Steve Jobs miał natomiast zdecydowanie filozofię — w obszarze biznesu. Gdy wrócił do Apple po pierwszym zwolnieniu, gdy firmie szło źle, jego filozofia była taka: zamiast stu produktów Apple ma robić cztery; produkty mają ładnie wyglądać, przyciągać i być łatwe w obsłudze. Nie mogą być jak pilot do telewizora mojej żony i mojego, którym oglądamy piłkarskie mistrzostwa świata — nasz pilot ma, ile, czterdzieści siedem przycisków, i za każdym razem musieliśmy dzwonić do synów, żeby nam powiedzieli, jak go obsłużyć. Urządzenia Steve’a Jobsa nie mają czterdziestu siedmiu. Miał więc zdecydowanie filozofię produktu — nie wiem, czy miał większą filozofię życia, jaką Wooden na pewno miał.

Polityka: premierzy, gubernatorzy, dyktatorzy

Huberman: Rozmawialiśmy o przywódcach politycznych, religijnych i sportowych. Mówiłeś, że w książce jest czwarta kategoria.

Diamond: Przywódcy polityczni, biznesowi, sportowi i religijni — cztery kategorie.

Huberman: I biznes ze sportem wydają się przenikać, prawda?

Diamond: Związek między badaniami biznesu a sportu jest szczególnie silny. Ale profesorowie biznesu, którzy badali sport, badali też sukces w polityce. Chyba najlepszy z znanych mi pojedynczych artykułów o nowych metodach badania sukcesu przywództwa dotyczy sportu, ale patrzy też na polityków. Wnioski: premierzy robią większą różnicę niż gubernatorzy stanów, a gubernatorzy większą niż burmistrzowie. Dlaczego? Bo premierzy mają więcej władzy. Podobnie dyktatorzy robią większą różnicę niż przywódcy demokratyczni, a demokratyczni przywódcy w czasie wojny — większą niż w czasie pokoju, bo na wojnie dostają więcej uprawnień. Więc profesorowie biznesu zastosowali swoje metody także do polityki.

Rada na życie

Huberman: Wielu ludzi interesuje się wieloma rzeczami i czuje autentyczne podniecenie na myśl o muzyce, śpiewie, instrumencie, temacie badawczym czy sporcie. Co byś im powiedział? Wszyscy znamy mantrę „po prostu to zrób” — wspaniale — ale, nie jestem psychologiem, w tobie jest może zawsze był ten niemal przymus podążania w określonym kierunku, przy czym podejmujesz to w sposób uporządkowany: nie próbowałeś robić wszystkiego naraz i w każdej z dziedzin wyraźnie ci się udało — na pewno z wyzwaniami po drodze. Co chciałbyś przekazać ludziom w każdym wieku?

Diamond: Zacząłbym od: rób to, co sprawia ci przyjemność — ale musi to być szersze. Mój przyjaciel, wielki biolog Tom Lovejoy, już nieżyjący, opowiedział mi, że jako nastolatek zapytał ojca: „Tato, co mam robić w życiu?”. A ojciec odpowiedział: „Rób coś, w czym jesteś dobry. Rób coś, co sprawia ci przyjemność. Rób coś, co zmienia świat”. Jaka rada ode mnie? Przede wszystkim — bo tego większość ludzi nie robi — upewnij się, że robisz coś, co sprawia ci przyjemność. A jeśli ludzie mówią ci: nie, musisz to i tamto — poślij ich do diabła. Dosłownie. Iluż to ludzi mówi ci, że masz tak żyć: musisz prasować koszule. Ja jako doktorant nie prasowałem koszul. Ktoś dziś je za mnie prasuje — ale gdyby ktoś mi powiedział: Jared, poświęć czas na prasowanie koszul — niech idzie do diabła. Są inne rzeczy, które chcę zrobić z moim czasem. To, czy moje koszule są wyprasowane, nie robi wielkiej różnicy w życiu. Różnicę robi to, czy robię coś, co kocham — tak; czy robię coś, w czym jestem dobry — tak; czy robię coś dobrego dla świata — tak. Spędziłem dużo czasu, projektując system parków narodowych dla indonezyjskiej Nowej Gwinei i zasady parków narodowych ogółem. Napisałem sporo książek o wielkich ryzykach, przed którymi stoi świat. Poświęciłem więc sporo życia na przekonywanie ludzi, by żyli lepiej i nie rozkręcali świata. Robiłem rzeczy, które kocham, i rzeczy, w których jestem dobry. Były też rzeczy, które chciałem robić, ale okazało się, że nie jestem w nich dobry. Uwielbiałbym dyrygować orkiestrą — ale dyrygent widzi muzyków przed sobą i musi dać泥 mecz, uderzenie w dół, nie wtedy, gdy grają, lecz — przez prędkość dźwięku — z wyprzedzeniem. Nie umiałem zablokować dźwięku orkiestry; nie potrafiłem wyprzedzać. UCLA zaprosiła mnie raz do dyrygowania orkiestrą — dyrygowałem jeden raz i, skoro nie umiem antycypować taktu, porzuciłem marzenie o dyrygenturze, choć kochałbym to robić. Więc skończyło się na robieniu rzeczy, w których jestem dobry, które kocham i które są ważne dla świata.

Pożegnanie

Huberman: Zgadzam się ze wszystkim — nie że potrzebujesz mojej zgody. Mówiłem, że mam dwa pytania — i odpowiadając na pierwsze, odpowiedziałeś przy okazji na drugie. Zakończę podziękowaniem, że wygospodarowałeś czas w napiętym grafiku, żeby przyjechać, podzielić się wiedzą i nas uczyć. Bardzo cieszę się na „Prophets, Profits, Coaches, and Kings” — dzisiejsza rozmowa tylko zwiększa mój entuzjazm. Powiem tak: twój ojciec, mimo że namówił cię do pozostania w biologii i rezygnacji z tłumaczenia — z całym szacunkiem — częściowo zawiódł. Bo dla mnie i milionów innych stałeś się tłumaczem idei, których nigdy byśmy nie napotkali ani nie rozważyli; twoje książki rozpalily we mnie morze ciekawości i nauki, a dzisiaj to kolejne tego przedłużenie. I jestem pewien, że następna książka będzie kontynuacją. Dziękuję, że nie posłuchałeś jego rady — i że właśnie go posłuchałeś. Naprawdę doceniam twój czas i przyjazd. Mam nadzieję, że powtórzymy.

Diamond: Dziękuję. Bardzo mi się rozmawiało. Robi się wywiady i podcasty, a prowadzący się różnią — nie są tacy sami. Niektórzy są lepiej przygotowani, niektórzy więcej wiedzą o temacie. To prawdziwa przyjemność rozmawiać z tobą — przyjemność być przez ciebie interviewowanym.

Huberman: Przyjemność była po mojej stronie — i powtórzymy.

(Informacja dodatkowa: w oryginalnym nagraniu Huberman zamyka odcinek standardową zachętą do subskrypcji kanału, śledzenia podcastu na Spotify i Apple oraz bezpłatnego newslettera Neural Network z protokołami dotyczącymi snu, dopaminy i treningu — dostępne na hubermanlab.com.)