O czym jest ten film
- Smith, od piętnastu lat konsultant strategiczny (m.in. Porsche, TikTok, Procter & Gamble), twierdzi, że nigdy nie widział rynku podobnego do obecnego: popyt słabnie, konkurencji przybywa, a przeciętne firmy — czyli większość — zaczynają upadać.
- Winienie AI, wojen czy cen energii to jego zdaniem wyjaśnienie pozorne; prawdziwa przyczyna to fundamentalna zmiana w sposobie, w jaki działają rynki.
- Model 1. — cel nieliniowy: postaw trzyletni cel, którego nie wiesz, jak osiągnąć, i ogłoś go publicznie. To wymusza zmianę lidera, a nie tylko firmy.
- Model 2. — macierz pożądania: to, co skłania do zakupu, zależy od ćwiartki (B2B/B2C × zakup konieczny/opcjonalny), a większość popularnych porad pasuje tylko do jednej z nich.
- Model 3. — wartość kontrariańska jako współczesna „fosa”: odrzuć to, na czym polega cała kategoria, świadomie w tym przegrywaj i odblokuj nowy rodzaj wartości (przykład Savannah Bananas).
- Model 4. — AI zabiło zaufanie do deklaracji, więc premia przechodzi na to, czego nie da się podrobić: dziewięć dźwigni wiarygodności, od sławy po obecność offline; zdaniem Smitha wystarczą trzy.
- Model 5. — uwaga zespołu, partnerów i branży to najbardziej zaniedbany zasób; strategię trzeba przełożyć na opowieść w duchu TED: cel, skromne początki, wada branży, nowe rozwiązanie, korzyść dla klienta, znaczenie dla świata.
- Model 6. — utrzymanie pozycji wymaga lat pogłębiania jednego kierunku (IKEA) oraz nieustannej reinterpretacji pozycji, bo rynek i kultura zmieniają się pod firmą (Nike).
- Narzędzie praktyczne: kwartalne, całodniowe przeglądy strategii według pięciu stałych pytań.
- Teza finałowa: skoro prawie nikt tego nie robi, sama próba wdrożenia daje przewagę — można atakować, gdy inni się wycofują.
10 najważniejszych takeaways — z kontekstem zastosowania
1.Postaw sobie cel, którego nie wiesz, jak osiągnąć
Na czym polega: Cele liniowe — wzrost o 15% — da się rozpracować obecnymi metodami: podnieść ceny, poprawić konwersję, „po prostu być lepszym”. Niczego nie wymagają od lidera. Cele nieliniowe, rzędu 1500% czy 15 000%, z definicji nie mają znanej ścieżki; samo ich wybrenie kieruje światło na własne ograniczenia i wymusza zmianę nie tylko firmy, ale osoby, która nią kieruje.
Jak stosować: Zapisz trzyletni cel spełniający dwa warunki: naprawdę chciałbyś, żeby się spełnił, oraz wiesz, że obecnym trybem pracy — choćby najintensywniejszym — nie ma szans. Potem ogłoś go zespołowi i partnerom; publiczna deklaracja odcina drogę odwrotu.
Na co uważać: Pułapka „bezpiecznego ambitnego celu”. Test: jeśli po zapisaniu czujesz ulgę zamiast dyskomfortu, cel jest za mały i niczego nie zmieni.
2.Rozpoznaj, w której ćwiartce macierzy działa twoja firma
Na czym polega: Mechanizm budujący chęć zakupu zależy od dwóch zmiennych: czy sprzedajesz firmom czy konsumentom oraz czy zakup jest konieczny, czy opcjonalny. Powstają cztery różne logiki: dopasowanie i poczucie bezpieczeństwa (B2B, zakup konieczny), szybka dostępność i zaufanie (B2C, zakup konieczny), budowanie tożsamości (B2C, zakup opcjonalny), autorytet sprzedającego (B2B, zakup opcjonalny).
Jak stosować: Umieść ofertę w macierzy i zrób audyt komunikacji: język strony, ofert, treści. Jeśli sprzedajesz coś opcjonalnego, odpuść język „problemów i rozwiązań” na rzecz pokazania pożądanej wersji klienta, przy której twoja marka pełni rolę.
Na co uważać: Firma może łączyć ćwiartki (różne linie produktów). Określ ją osobno dla każdej oferty, inaczej wymieszasz niespójne mechanizmy przekonywania.
3.Nie przenoś mechanicznie porad z cudzej ćwiartki
Na czym polega: Większość popularnych rad („poznaj dokładny profil klienta i jego ból, dopasuj usługę”) pochodzi z segmentu B2B z zakupem koniecznym, gdzie klient szuka klucza do zamka. Przy zakupach opcjonalnych klient nie ma problemu do naprawienia — kupuje, by zbliżać się do wymarzonej wersji siebie; wywoływanie „bólu” wprost daje odwrotny skutek.
Jak stosować: Zanim wdrożysz kolejną metodę z branżowych mediów, sprawdź, dla jakiego typu biznesu powstała. Działasz w innej ćwiartce? Przetłumacz ideę na właściwą sobie logikę albo odpuść.
Na co uważać: Specyfika B2B z zakupem opcjonalnym (konsulting, branding, coaching): klient często najpierw wierzy w sprzedawcę, a dopiero potem „znajduje” u siebie problem. Budowanie autorytetu jest tu ważniejsze niż diagnoza potrzeb.
4.Potraktuj fosę strategiczną jako wymóg, nie marzenie
Na czym polega: Kiedyś wolne tempo rynku dawało firmom krótkie epizody przewagi, które wystarczały do wzrostu — większość wielkich marek nigdy nie miała prawdziwej fosy. Dziś kopiowanie trwa chwilę, a liczba graczy na każdym rynku urosła kilkukrotnie, więc pozycja łatwa do powielenia przestaje wystarczać.
Jak stosować: Przy każdym elemencie oferty pytaj: jak długo utrzymamy to bez skopiowania? Elementy z odpowiedzią „tygodnie” traktuj jako taktykę doraźną, a inwestycje kieruj w to, czego rywal nie powieli bez rezygnacji z własnego priorytetu.
Na co uważać: Nie myl skali z fosą — duży budżet też bywa kopiowany. Chodzi o niekompatybilność: oferując swoje, nie możesz jednocześnie oferować tego, co konkurencja.
5.Zbuduj wartość kontrariańską w trzech krokach
Na czym polega: Jedyna pozycja odporna na kopiowanie to taka, która jest sprzeczna z pozycją rywali — jak Savannah Bananas, którzy przenieśli budżet z drużyny na widowisko dla kibiców. Inne kluby nie mogły pójść w ich ślady bez odebrania środków priorytetowi, czyli wygrywaniu meczów.
Jak stosować: Po pierwsze, wskaż coś, co twoja kategoria traktuje jak świętość. Po drugie, świadomie to zaniedbaj albo otwarcie zaatakuj. Po trzecie, wprowadź nową wartość, którą to zaniedbanie ci odblokowało.
Na co uważać: Kontrarianizm „na pokaz” łatwo rozpoznać i zignorować. Mocniej działa autentyczna niekompatybilność — coś, czego naprawdę nie robisz i nie zrobisz.
6.Szukaj kontrarianizmu, który już masz w firmie
Na czym polega: Nie trzeba wymyślać buntu od zera. Każda firma coś zaniedbuje, gdzieś przegrywa, do kogoś nie dociera. Smith przekonuje, że w każdym biznesie tkwią zalążki wartości kontrariańskiej — słabości, które z odwróconej perspektywy okazują się wolnością.
Jak stosować: Zrób inwentarz braków: funkcje, których nie ma, rynki, na których nie działacie, kanały, których nie obsługujecie, obszary, w których bije was konkurencja. Przy każdym pytaj: co ta absencja umożliwia? Czego nie moglibyśmy robić, gdybyśmy tam działali?
Na co uważać: Nie każda dziura jest okazją — najpierw sprawdź, czy odwrócenie danej słabości otwiera realną wartość dla klienta, a nie tylko efektowną narrację.
7.Wiarygodność buduj na tym, czego nie da się podrobić
Na czym polega: Narzędzia AI pozwalają każdemu tworzyć pozory skali i kompetencji — i wszyscy o tym wiedzą. W efekcie deklaracje, strony internetowe i „ekspertyza na żądanie” przestały działać. Premia przesunęła się ku dowodom odpornym na fałszerstwo.
Jak stosować: Przejrzyj komunikację przez pryzmat pytania: co z tego da się wygenerować w pięć minut? To, co tak — traktuj jako tło, a argumenty buduj na nośnikach trudnych do podrobienia.
Na co uważać: Nie chodzi o rezygnację z kanałów internetowych, lecz o selekcję tego, co w nich komunikujesz i jakim dowodem to wspierasz.
8.Z dziewięciu dźwigni wybierz trzy i rzuć na nie wszystko
Na czym polega: Lista dźwigni odpornych na podróbki: sława, zweryfikowane osiągnięcia, asocjacja z wiarygodnymi markami i ludźmi, wnikliwość przekazu, kosztowne sygnały (np. wielkie kampanie), relacje we właściwych kręgach, wyrazista prezencja, pokazywanie pracy, obecność offline. Według Smitha trzy opanowane dźwignie zwykle wystarczą do wygranej.
Jak stosować: Oceń, przy których jesteś najbliżej — masz ciekawe dorobek, naturalny talent prezentacyjny, znajomości — i skup na nich budżet oraz czas, zamiast równomiernie „poprawiać wszystko”. Sam Smith stawia na sławę, wnikliwość i asocjację, a nad relacjami i obecnością offline dopiero pracuje.
Na co uważać: Każda z dźwigni wymaga lat, nie kwartału. Wybór trzech to decyzja strategiczna — coroczna rotacja rozmyje efekt.
9.Uwaga zespołu i branży to wcześniejszy wskaźnik sukcesu niż przychody
Na czym polega: W świecie nadpodaży kurczy się tylko jedno: ludzka uwaga. Najbardziej zaniedbywanym jej źródłem nie są klienci, lecz pracownicy, partnerzy i branża. Firma, o której mówi cały sektor — ta, w której chce się pracować i którą się kopiuje — najpewniej zbierze owoce rynkowe.
Jak stosować: Przełóż strategię na opowieść o sześciu odsłonach: wielki cel; skromny początek; to, co głupiego dostrzegłeś w branży; co postanowiłeś z tym zrobić; co to da klientom; co zmieni w świecie. Opowiadaj ją zespołowi, partnerom i mediom regularnie, nie raz.
Na co uważać: Bez merytorycznego podłoża (cele, pozycja, dowody) narracja zamienia się w pusty PR — ludzie szybko wyczuwają opowieść sklejoną na siłę.
10.Trzymaj kurs i przeglądaj strategię co kwartał
Na czym polega: Trwała przewaga rodzi się z lat pogłębiania jednej pozycji, aż stajesz się nią w oczach rynku — IKEA broni się symbolicznie na długo po wyczerpaniu przewagi technicznej. „Stanie w miejscu” nie oznacza bezruchu: rynek i kultura zmieniają się pod firmą, więc pozycję trzeba bez przerwy interpretować na nowo, jak Nike przez dekady.
Jak stosować: Wprowadź kwartalne, całodniowe przeglądy strategii z pięcioma pytaniami: co zrobiliśmy, by ją pogłębić; czego się nauczyliśmy i co poprawić; co się zmieniło w kategorii; co się zmieniło w kulturze; jak pogłębimy strategię w kolejnym kwartale.
Na co uważać: Największym wrogiem nie jest konkurencja, lecz pokusa — nowe technologie i ruchy rywali kuszą do eksperymentów „bo można”. Eksperymentuj tylko wtedy, gdy służy to strategii.
Redakcyjne tłumaczenie
Coś się nieodwracalnie zmieniło
Jeśli prowadzenie biznesu wydaje ci się teraz trudniejsze niż kiedykolwiek, posłuchaj bardzo uważnie tego, co mam ci do powiedzenia.
Od piętnastu lat zajmuję się strategią. Pracowałem dla marek takich jak Porsche, TikTok czy Procter & Gamble, napisałem jedną z najlepiej sprzedających się książek o strategii w historii. Ale nigdy nie widziałem niczego podobnego do tego, co dzieje się dziś. Rzeczy, które kiedyś działały, przestają działać. Popyt mięknie, konkurencja rośnie, a przeciętne firmy — czyli zdecydowana większość firm — zaczynają upadać. I co najgorsza: nikt nie rozumie dlaczego. Ludzie winią sztuczną inteligencję, wojny, ceny energii, ale to wszystko jest jedynie przebraniem dla głębszej przemiany w sposobie, w jaki działają rynki. Dopóki się do niej nie dostosujesz, będziesz się wysilać coraz bardziej, tonąć — najpierw powoli, potem szybko — i przy tym przeklinać los, a przynajmniej polityków i technologicznych gigantów.
W tym materiale pokażę ci wyjście: sześć modeli strategicznych, które działają na rynku takim, jaki jest dzisiaj, a nie takim, jaki był pięć lat temu. Jeśli dotrwasz ze mną do końca, zobaczysz, że to nie epoka zagłady — to epoka okazji. Przynajmniej dla tych nielicznych firm, które te pomysły wdrożą. Niektóre już to robią.
Zanim dostaniesz wiedzę — stań się kimś, kto z niej skorzysta
Wiesz, co zrobi większość ludzi po obejrzeniu tego filmu? Myślę, że wiesz. Oczywiście: nic. Zupełnie nic. Tak jest z każdym filmem na YouTube, każdą książką i resztą. Ludzie odbierają informację, ale nic z nią nie robią. I nikogo to zresztą nie dziwi, bo problem w tych wszystkich dziedzinach nigdy nie był brakiem informacji. Problem w tym, że ludzie nie są po prostu typem człowieka zdolnym coś z tą informacją zrobić.
Klasyczny przykład: odchudzanie. Wszyscy wiemy, jak schudnąć — na papierze to żadna filozofia. Skąd więc różnica między tymi w świetnej formie a tymi z otyłością i całą skalą pośrodku? To nie wiedza, prawda? Przynajmniej nie głównie.
Dlatego zanim rzucę na stół wiedzę, chcę, żebyś stał się kimś, kto naprawdę coś z nią zrobi. Jest na to bardzo prosty sposób: musisz postawić sobie cel, którego nie wiesz, jak osiągnąć.
Cele liniowe i cele Schwarzeneggera
Istnieją w zasadzie dwa rodzaje celów — w życiu i w biznesie, choć tutaj mówimy o biznesie. Cele liniowe to takie, dla których znamy drogę. Postanawiasz zwiększyć przychody o 15%? Dasz radę to rozgryźć. Trochę podniesiesz ceny, doszlifujesz sprzedaż, poprawisz konwersję — po prostu będziesz lepszy. To oczywiście cel, do którego pracuje większość założycieli i liderów. I nic w tym dziwnego, bo niczego od nich nie wymaga. Nie każe im się zmienić ani nauczyć czegoś nowego, nie każe kwestionować własnych założeń, w żaden fundamentalny sposób nie wystawia ich na próbę.
Z kolei cele nieliniowe — nazywam je „celami Schwarzeneggera”, bo dokładnie takie Arnold stawiał sobie przez całe życie — to cele, których nie wiesz, jak osiągnąć. Na przykład zwiększenie przychodów nie o 15%, tylko o 1500% czy nawet 15 000%. Tu nie da się doklikać małymi krokami. Rozsądek podpowiada, że jakaś droga tam pewnie prowadzi, ale nie masz pojęcia, jaka. I właśnie dlatego, gdy wybierasz taki cel i się w niego angażujesz, kierujesz reflektor dokładnie tam, gdzie trzeba: na własne ograniczenia. Tworzysz zapotrzebowanie nie tylko na wzrost firmy, ale na swój własny wzrost. Krótko mówiąc, wymuszasz na sobie zmianę — musisz stać się kimś innym, bo szczerze mówiąc tylko ktoś inny byłby w stanie tego dokonać.
I niestety: tylko ktoś inny, inna wersja ciebie, zbuduje wygrywający biznes w warunkach, z którymi mierzymy się teraz. Będziesz musiał doprowadzić do powstania tej osoby. Zrób to bardzo prosto: wybierz cel na trzy lata, który przedstawia to, co chciałbyś, żeby się wydarzyło — ale o którym wiesz kategorycznie, że nie wydarzy się z samego dociskania obecnej maszyny. A potem ogłoś go publicznie. Podziel się nim z zespołem, partnerami, kimkolwiek. Od tego zaczynamy.
Oducz się recept z internetu: macierz pożądania
Kolejna rzecz: musimy odzwyczaić cię od złych porad biznesowych, które łykałeś przez ostatnie dwa, trzy lata. Poświęciłem temu osobny film, ale krótko: algorytmy decydujące o tym, jakie treści konsumujemy, faworyzują bardzo okrojoną i uproszczoną wersję doradztwa biznesowego, która po prostu nie działa dla większości firm. A nie działa z jednego zasadniczego powodu: źle rozumie to, co w ogóle budzi w ludziach chęć zakupu.
Różne typy biznesów budzą pożądanie swoimi produktami na różne sposoby. Jeśli próbujesz to robić metodą zaprojektowaną dla innego typu firmy niż twoja, nic z tego nie będzie. A właśnie to dzieje się teraz bez przerwy. Dlatego dam ci szybki przegląd tych mechanizmów, żebyś zobaczył, gdzie twoja firma pasuje, a gdzie nie.
Pomyślmy o macierzy. Na jednej osi: B2B i B2C. Na drugiej: zakupy opcjonalne i konieczne — czyli czy to, co sprzedajesz, klient może kupić, ale nie musi (jak oprogramowanie do automatyzacji czy nowa para butów), czy po prostu musi (jak naprawa przecieku pod zlewem czy usługi płacowe). W zależności od miejsca w tej macierzy to, co skłania do zakupu, wygląda zupełnie inaczej. To trzeba zrozumieć najpierw.
B2B, zakup konieczny — dopasowanie i poczucie bezpieczeństwa
Zacznijmy od tej ćwiartki, bo pod nią zszyta jest większość porad, które widujesz. Mówimy o cyberbezpieczeństwie, audytach, sporach sądowych, obsłudze płac. Decydują tu dwa czynniki: dopasowanie i poczucie bezpieczeństwa. Klient ma bardzo konkretną potrzebę, musi ją rozwiązać i chce mieć pewność, że dostawca w pełni rozumie sytuację, mierzył się z nią setki razy i dokładnie wie, co robi. I stąd biorą się wszechobecne dzisiaj rady typu „poznaj swój idealny profil klienta (ICP) i jego dokładny problem, a potem dopasuj do nich usługi”. W tej sytuacji to działa, bo klient szuka klucza do zamka, a ty mówisz: „mamy ten klucz”. I sprawa załatwiona. Proste.
B2C, zakup konieczny — ulga i zaufanie
Podobnie łatwe, choć trochę inne, jest B2C z zakupami koniecznymi: hydraulik, elektryk, przeglądy instalacji gazowej, sprawy spadkowe, usługi pogrzebowe. Tutaj liczą się ulga i zaufanie. W odróżnieniu od B2B dopasowanie nie jest wielkim tematem, głównie dlatego, że ludzie są poniekąd mniej skomplikowanymi stworzeniami niż firmy. Nie potrzebujesz elektryka „dla samotnych matek po trzydziestce” — to byłby nonsens; praktycznie każdy elektryk zrobi większość prac elektrycznych. Liczy się więc ulga, czyli w praktyce bycie szybko dostępnym: lokalnym, łatwym do znalezienia w Google, dyspozycyjnym. Do tego zaufanie — przekonanie, że zrobisz to porządnie. To dwa segmenty zakupów koniecznych.
B2C, zakup opcjonalny — budowanie tożsamości
Przy zakupach z wyboru sprawa robi się znacznie subtelniejsza. Restauracje, podróże, moda, karnet na siłownię, płatki śniadaniowe. Wszystkie pytania o profil klienta i „jego problem” są tu całkowicie nie na miejscu. Pożądanie buduje budowanie tożsamości. Kupujemy te rzeczy, bo przybliżają nas do tego, jak chcielibyśmy być, jak sami siebie widzimy, do wyobrażonego sobie życia. Przy zakupach całkowicie opcjonalnych po prostu tworzymy samych siebie. Nie ma tu żadnej usterki do naprawienia. A gdyby podświadomie nawet była, wywołanie jej wprost nigdzie by cię nie doprowadziło. Nie powiesz przecież: „napraw swoje druzgocące kompleksy tą ładną parą butów”. Tak to nie działa. Musisz ucieleśniać ten pożądany stan i udowadniać, że sam jesteś jego wiarygodnym przykładem.
B2B, zakup opcjonalny — wiara w autorytet
Coś pokrewnego, choć nie do końca, dzieje się w B2B z zakupami opcjonalnymi: studia brandingowe, coaching dla kadr, oprogramowanie do automatyzacji czy — hm — doradztwo strategiczne. Najlepiej opisałbym to jako wiarę w autorytet. Podobieństwo do B2C polega na tym, że i tutaj prowadzimy firmę ku wyidealizowanej wersji jej przyszłości, zamiast wykonywać czysto naprawcze roboty. Ale przez wyższą złożoność i większe budżety absolutnie krytyczne jest, by kupujący głęboko wierzył w autorytet sprzedającego. Bez żartów — jak myślisz, po co tracę czas na produkcję tych filmów? Bo liczę, że część z was pomyśli: „no, naprawdę podoba mi się, jak ten Alex myśli. Przydałoby się nam trochę tego. Może moglibyśmy z nim popracować”. Tak to właśnie działa. Można wręcz powiedzieć, że wiara w sprzedającego poprzedza problem: ludzie dopasowują problem do sprzedającego, a nie odwrotnie.
I to jest cały model. Teraz, gdy widzisz go w całości, mam nadzieję, że widzisz też, jak mylące dla twojej konkretnej firmy jest mnóstwo porad biznesowych. Ten model nie rozwiąże wszystkich twoich problemów — ale pokazuje, co ich nie rozwiąże. Czyli przynajmniej wskazuje ci w przybliżeniu właściwy kierunek. Aha: wszystkie modele z tego filmu wrzuciłem do darmowego workbooka. Bez sprzedawania, sama treść, link w opisie. Ale obejrzyj najpierw całość, żeby wdrożyć je poprawnie.
Fosa strategiczna: z luksusu w konieczność
Dobrze, ruszamy dalej. Kolejna rzecz, którą będziesz chciał zrobić — nic wielkiego — to zbudować fosę. Zakładam, że myślisz teraz: „no tak, jasne, Alex. Nie ma problemu, zaraz się tym zajmę. Fosa, proszę bardzo”. No cóż, łatwiej powiedzieć niż zrobić, prawda? Prawda jest taka, że bardzo niewiele firm ma jakąkolwiek fosę. Google ma fosę. Amazon ma fosę. Ty najpewniej nie. Nie masz w swoim biznesie czegoś naprawdę niemożliwego do skopiowania, czego konkurencja nie jest w stanie powielić i co pozwalałoby ci utrzymać unikalną pozycję na rynku.
Kiedyś nie było to problemem. Posiadanie fosy nie było warunkiem zbudowania sukcesu — większość marek wartych miliardy dolarów tak naprawdę jej nie ma. Udało im się bez niej dlatego, że świat ruszał się wolno. Tak, konkurencja mogła cię skopiować, ale trwałoby to dobre chwile, ktoś w ogóle mógł nie wpaść na ten pomysł, kosztowałoby to sporo pieniędzy, ktoś mógł się czymś rozproszyć. I graczy w ogóle nie było wielu. To wszystko razem oznaczało, że mogłeś cieszyć się krótkimi epizodami przewagi — i one wystarczały, by cię napędzać.
Co się w tym równaniu zmieniło? Prędkość. Te krótkie epizody trwają dziś ułamek sekundy. Wszyscy kopiują wszystkich, niemal natychmiast. Jednocześnie liczba graczy na każdym rynku mniej więcej się potroiła, co jeszcze bardziej zagęszcza przestrzeń i przyspiesza wszystko. Dlatego fosa przestała być niemożliwym luksusem, a stała się koniecznością.
Wartość kontrariańska, czyli jak zbudować coś, czego nie da się skopiować
Łatwo mi mówić — trzeba zapytać: jak, u licha, taką fosę zdobyć? Choćby zbliżoną? Zrobimy to modelem, który nazywam wartością kontrariańską. Jak nazwa wskazuje, chodzi o dostarczanie rynku takiej formy wartości, która wprost przeczy formom wartości oferowanym przez konkurencję. Jest niekompatybilna: oferując jedną, nie możesz oferować drugiej.
Piękny, po prostu zabawny przykład to drużyna baseballowa Savannah Bananas. (Informacja dodatkowa: Savannah Bananas to amerykański klub z Georgii, który zamienił mecze baseballowe w rozrywkowe widowisko i wypełnia trybuny na całych Stanach.) Zastanówmy się: na czym zależy drużynom baseballowym? Na wygrywaniu meczów. I tam wydają pieniądze — na zawodników, sztab, tak dalej. Bananas po prostu się zatrzymały i to zakwestionowały. Zapytały: co, jeśli wydamy środki nie na drużynę — drużyna niech sobie odpuści — ale na wrażenia kibiców? Tak, będziemy przegrywać, ale czy mimo to nie sprzedamy więcej biletów, niż sprzedawalibyśmy nawet będąc naprawdę dobrzy? A przecież sprzedaż biletów to ostatecznie cały sens istnienia takiej organizacji. Odpowiedź brzmiała: tak. A najlepsze, że inne drużyny nie mogły pójść w ich ślady bez odebrania środków swojemu priorytetowi — wygrywaniu meczów. I to dało Bananas pozycję możliwą do obrony.
Metoda, by zrobić coś podobnego, jest bardzo prosta. Po pierwsze: odrzuć coś, co inni w twojej kategorii cenią, czego się trzymają, na czym się opierają. Po drugie: przegrywaj w tym. Zaniedbuj to, a może wręcz je atakuj. Po trzecie: wprowadź nową formę wartości, którą to zaniedbanie ci odblokowało. Mądre przy tym jest nie wymyślanie czegokolwiek od zera, lecz szukanie miejsc, w których twoja firma już jest trochę przypadkowo kontrariańska — już coś zaniedbuje albo nie robi tego dobrze — i podwojenie stawki w tym kierunku. Czy istnieją formy wartości, w których twoi konkurenci są po prostu lepsi? Jak by to wyglądało, gdybyś w nich stawał się jeszcze gorszy? Co mógłbyś wtedy robić? Czy są funkcje, których nie masz, rynki, których nie obsługujesz, kanały sprzedaży, z których nie korzystasz? W jakich okolicznościach mogłoby to być zaletą? Co ci to umożliwia — czego nie mógłbyś robić, gdybyś robił tamto? Każdy biznes, uwierz mi, ma gdzieś w sobie zalążki wartości kontrariańskiej. Jeśli je znajdziesz, konkurencji będzie bardzo trudno cię skopiować.
Dziewięć rzeczy, których nie da się podrobić
Wartość kontrariańska pomoże ci odkryć pozycję rynkową z dźwignią strategiczną. Ale samo zgłoszenie roszczenia nie wystarczy — trzeba je udowodnić. To zawsze było prawdą, ale bądźmy szczerzy: AI diametralnie zmieniła układ, bo dziś wszyscy mamy w zasięgu ręki najlepszą maszynę do ściemy, jaką kiedykolwiek wymyślono. I, do diabła, używamy jej. Budujemy pozory wiedzy eksperckiej, pozory skali, pozory kompetencji, których realnie nie mamy. Chłopak w sypialni mógłby dziś stworzyć przekonującą imitację globalnej korporacji górniczej, gdyby z jakiegoś powodu tego zapragnął. Co więcej — wszyscy o tym wiedzą. I to oznacza, że zaufanie umarło. Niczego nie bierzemy już na słowo. Nie wierzymy w deklaracje. Strony internetowe nie robią na nas wrażenia. Wszystko jest zmyślone — albo równie dobrze mogłoby być.
A to znaczy, że władza i premia cenowa przesunęły się w całkowicie przewidywalnym kierunku: ku temu, czego nie da się podrobić. To są dźwignie, na których musisz pracować, realizując strategię. Jest ich dziewięć. Uważam, że jeśli zademonstrujesz trzy, prawdopodobnie wygrasz. Przebierzmy się przez nie.
Pierwsza: sława. Podstawa, ale rozpoznawalność obdarza wiarygodnością — jeśli miliony ludzi znają daną rzecz, to ta rzecz jest pewnie w porządku. Druga: zweryfikowane wcześniejsze osiągnięcia. Zweryfikowane, nie deklarowane. Czy dokonałeś czegoś, czego tłumy innych chciałyby dokonać? Coach biznesowy, który sprzedał swoją firmę za pół miliarda dolarów, oczywiście nie będzie miał problemu z klientami. Trzecia: asocjacja. Jeśli sam nie jesteś superfajny i superudany — czy pracowałeś z ludźmi lub firmami, którzy są? Czyją wiarygodność możesz pożyczyć? Logotypy na stronie, publikacje w mediach głównego nurtu. Czwarta: wnikliwość. Nie usiadaj na laurach, to trudniejsze, niż wygląda. Chodzi o tłumaczenie rzeczy w sposób tak przenikliwy, że klient czuje się wyjątkowo zrozumiany — i musi to wykraczać poza to, co potrafi naśladować AI, a to poprzeczka zawieszona bardzo wysoko. Piąta: kosztowne sygnały — po prostu pokaż jakoś, że masz dużo pieniędzy, bo to oczywista sugestia, że jesteś pewniakiem. Wielkie kampanie reklamowe, imponujące biura. Takie rzeczy naprawdę, moim zdaniem, działają. Szósta: relacje. Bycie częścią właściwych kręgów i przedstawianie w ich obrębie to być może najbardziej niemożliwa do podrobienia pozycja na tej liście. Do dziś to silnik, w którym toczy się większość prawdziwych interesów w wielu branżach — i tak pozostanie. Siódma: wyrazista, sugestywna prezencja — bycie wyjątkowo płynnym, z własnym zdaniem, świetnie prezentującym się, znowu w stopniu, którego nie podrobi żadne narzędzie. Ósma: pokazywanie pracy. Czasem pomocne — potrafisz pokazać siebie przy robocie w sposób, który ludzi zaciekawi? Niszowe, ale potężne. I dziewiąta: obecność w świecie fizycznym. Im częściej pojawiasz się offline zamiast online, tym lepiej, bo to po prostu dalej od wytwórni AI.
To cała siatka. Wszystkie są trudne — o to chodzi. Wybierz trzy, które są najbliżej twoich możliwości, i zainwestuj w nie podwójnie. Rzuć się na nie. Ja osobiście stawiam na sławę — chcę, żeby ten film miał mnóstwo wyświetleń i żeby ludzie uznali mnie za wiarygodnego — plus wnikliwość i asocjację. Nad relacjami i obecnością offline też pracuję.
Uwaga wewnątrz firmy: opowieść, która podpala zespół
W świecie nadpodaży maleje tak naprawdę tylko jedno: ludzka uwaga. To najbardziej wartościowy ze wszystkich zasobów, więc firma najlepiej potrafiąca skupiać ją na sobie najpewniej zbierze owoce. W kontekście marketingu skierowanego do klientów to oczywiste i nie będę tego rozwijać — rozumiesz. Zamiast tego porozmawiam o drugiej, znacznie bardziej zaniedbanej stronie medalu: o zbieraniu uwagi twojego zespołu, partnerów i branżowych kolegów — wszystkich ludzi zaangażowanych w twój biznes poza gronem klientów. Ich uwaga jest moim zdaniem twoim najlepszym barometrem przyszłego sukcesu. Musisz być firmą, o której mówi cała twoja branża. Tą, w której chcą pracować, w którą chcą inwestować, którą wszyscy próbują naśladować.
A robi się to, przekładając strategię — to, co próbujesz zdziałać na rynku — na mityczną opowieść o firmie. Oto model. Wypełniasz go, zakładając, że masz merytoryczną zawartość i coś do powiedzenia, co powinno się wydarzyć, jeśli przyłożyłeś się do pozostałych rzeczy, o których rozmawialiśmy.
Po pierwsze: jaki jest twój wielki cel? To niesamowite, nad czym pracujesz — ustawione w modelu pierwszym. To samo w sobie przyciąga uwagę i skupienie. Dobra, mów dalej. Po drugie: skąd wyszedłeś? Jaka jest twoja skromna historia początków? To uprzyczycielnia sprawę i czyni ją bliską. Po trzecie: co zauważyłeś w swojej branży? Co nie miało dla ciebie sensu? Co jest głupie? To dokładnie ten element, który odrzucasz w wartości kontrariańskiej — zwrot akcji, haczyk. Po czwarte: co postanowiłeś z tym zrobić? To nowa wartość, którą wnosisz — to, jak zamierzasz zmienić rynek. Po piąte: co to będzie oznaczać dla klientów? Dlaczego to dla nich dobre? Co z tego mają? I na koniec, krescendo: co to będzie oznaczać dla świata? Zakładając, że powiedzie ci się ponad najśmielsze marzenia — jak za pięć, dziesięć lat będzie wyglądał świat, twoja branża albo kultura dzięki temu, co zrobiłeś, dzięki temu, że tu jesteś?
Ten niewielki łuk narracyjny to twoje własne przemówienie w duchu TED. To on podpali twój zespół. To o tym prasa będzie chciała z tobą rozmawiać. I to naprawdę wyprowadzi z równowagi twoją konkurencję. Musisz być takim propagandystą — musisz sprawić, że ludzie w ten mit uwierzą. Jako lider myślę naprawdę, że to początek, środek i koniec twojej pracy. Oczywiście, by to zrobić, musisz mieć coś, o czym warto opowiadać — a większość firm nie ma. Dlatego pozostałe modele z tej recepty są tak ważne.
Jak utrzymać przewagę: dyscyplina zamiast podniecenia
O czym rozmawialiśmy do tej pory, to jak zdobyć silną pozycję rynkową i przewagę. Ostatnie słowa chcę poświęcić temu, jak tę przewagę utrzymać — zwłaszcza przy całym tym kopiowaniu. Jedną z wielu bezprecedansowych cech epoki, w której żyjemy, jest poziom naszego rozproszenia. Jeśli dotarłeś tak daleko w tym filmie, jesteś ewenementem — i masz w sobie sporą siłę. To oczywiście działa w życiu zawodowym tak samo jak w prywatnym. W miarę realizacji tej strategii wzrok będzie ci uciekał. Pojawią się pokusy: konkurencja coś zrobi i pomyślisz „świetny pomysł”. Wychynie nowa technologia i powiesz „rzućcie wszystko, na tym musimy się teraz skupić”. Będzie ci się spieszyć, będziesz eksperymentować i grzebać w różnych rzeczach — nie dlatego, że to słuszne, ale dlatego, że możesz, bo technologia ci to umożliwia.
Musisz się oprzeć. Bo naprawdę zrównoważona przewaga wyłania się z trwania przy jednej rzeczy w czasie: ze stawania się coraz intensywniejszą i głębszą wersją tej rzeczy, aż wreszcie — z punktu widzenia rynku — jesteś tą rzeczą. Spójrz na IKEA: twardą przewagę techniczną stracili dekady temu. Dziś tak naprawdę nie robią niczego unikalnego, ale są tak silnie zrośnięci ze swoją pozycją rynkową, że nie da się ich z niej strącić. Reputacja marki działa jako obrona symboliczna na długo po tym, jak obrona techniczna zniknęła.
Kluczowa lekcja: jeśli chcesz tak „stać w miejscu”, trzymać ten grunt i być właścicielem tej pozycji, nie oznacza to nicnierobienia, powolności ani zastoju. Oznacza odwrotność. Musisz być w nieustannym ruchu, by utrzymać pozycję rynkową. Dlaczego? Bo rynek się zmienia i kultura się zmienia. Jeśli nic nie zrobisz, twoja pozycja zacznie się przesuwać — wszystko inne ruszy się pod tobą, a ty zaczniesz dryfować względem tego, co dzieje się w świecie. Weź choćby Nike (ostatnio trochę nabrudzili): zadziwiające, jak przez dziesięciolecia utrzymali pozycję pierwszego wyboru dla sportowców o mentalności elity, co najdobitniej podsumowuje hasło „Just do it”. Ale nie osiągnęli tego bezruchem. Osiągnęli to, nieustannie interpretując na nowo, co ta pozycja znaczy — w zależności od tego, co działo się w ich kategorii i w świecie.
Jak to zrobić? Bardzo prosto. Ustal regularny rytm kwartalnych przeglądów strategii: całodniowych spotkań poza biurem, na których ty i twój zespół omawiacie po kolei: co zrobiliśmy w ostatnich trzech miesiącach, by pogłębiać strategię; czego się nauczyliśmy i co trzeba poprawić; co się wydarzyło w kategorii i może zmienić sposób, w jaki mamy działać; co się wydarzyło w kulturze i może zmienić sposób, w jaki mamy działać; i wreszcie — jak będziemy pogłębiać strategię w kolejnych trzech miesiącach. I od nowa. Rok, dwa lata, trzy lata — i mój Boże, stworzysz coś absolutnie wyjątkowego, zupełnie niepodobnego do niczego na rynku, dzięki poziomowi dyscypliny i skupienia obcemu współczesnemu umysłowi.
Zakończenie: atakuj, gdy inni się cofają
Na koniec chcę, żebyś przez chwilę pomyślał, jak nietypowe są te modele — jak daleko od nich jesteś teraz. I, co ważniejsze, jak daleko są twoi konkurenci. To poziom zachowań odbiegających od normy, potrzebny dziś nie tylko, by się rozwijać, ale — szczerze mówiąc — by w ogóle przetrwać. A najlepsze w tym wszystkim jest to, że nic z tego nie jest naprawdę trudne. Serio. Trzeba to po prostu zrobić. Albo nawet mniej — spróbować. „Po prostu spróbuj” nie brzmi jako hasło reklamowe, prawda? Ale sam zamiar i odrobina wysiłku w tym kierunku już zrobią różnicę i już przyniosą spore dywidendy.
To jest to, czego nauczyłem się w strategii przez te piętnaście lat. Nikt tego nie robi. Nikt o tym nie myśli. Nikomu na tym nie zależy. Ludzie chcą taktyk, taktyk i raz jeszcze taktyk — takich, które można skopiować i które rzekomo dadzą natychmiastowy efekt. I widzimy przecież, dokąd ich to prowadzi, prawda? Wystarczy więc po prostu nie być jak wszyscy ci głupcy — a może nawet nie być jak dotychczasowy ty. I wtedy nie musisz obawiać się tego, co dzieje się na rynku. Możesz patrzeć na to z apetytem i atakować, podczas gdy wszyscy inni się wycofują. Życzę ci tego szczególnie, jeśli dotarłeś aż tu. Nie zapomnij pobrać workbooka z tymi modelami — link poniżej. A jeszcze ważniejsze: nie zapomnij się subskrybować. Bo jeśli to zrobisz, będę ci towarzyszył w tej drodze do samego końca.