O czym jest ten film
- Autor wydał 28 tysięcy dolarów na program jednego z internetowych guru biznesu i krok po kroku wdrożył wszystko: lejek sprzedażowy, wideo sprzedażowe, „ból klienta”, obietnicę efektu. Rezultat: nic lepszego niż wcześniej. Jego teza — to nie wykonawcy zawodzą, sama rada jest wadliwa.
- Wszyscy powtarzają te same rady (sprzedawanie efektu, wąska nisza, oferty nie do odrzucenia, pakiety wartości, magnesy na klientów), bo o zasięgu decyduje algorytm — a on nagradza angażowanie, nie prawdziwość ani skuteczność.
- Skutek: wiedza się zawęża. Z kilku równie dobrych metod przeżywa tylko ta, która najlepiej brzmi w 30 sekund. „Best practice” znaczy dziś „najlepiej klika się”, a nie „najlepiej działa”.
- Pierwsza siła stojąca za tymi radami jest emocjonalna: kult „bliskości z odbiorcą”. Media dziecięce i reklama przeszły drogę od aspiracji (He-Man, kowboj Marlboro) do lusterka — „jesteś w porządku taki, jaki jesteś”.
- To rodzi „model naprawczy” biznesu: firma ma prowadzić klienta od bólu do przeciętności. Stąd obsesja punktów bólu i wieczny przykład odchudzania, który idealnie pasuje do tego schematu.
- Druga siła jest kulturowa: władzę przejęła wąska elita technologiczna z nowym, nietestowanym systemem wartości — metryzacją, czyli wiarą, że wszystko da się zmierzyć, przetestować A/B i „zhakować” jak kod.
- Świat online jest w całości zrobiony przez człowieka i w pełni opisywalny danymi; świat offline — w większości pozostaje zagadką. Jakość, sens i rezonans nie dają się sprowadzić do liczb, a firmy nietechnologiczne kopiują praktyki z branży tech tam, gdzie są one zgubne.
- Złączenie obu sił daje praktycznie cały współczesny kanon porad — choćby formułę oferty Alexa Hormoziego: obietnica efektu plus minimum czasu plus minimum wysiłku. W prostych usługach działa; w modzie, konsultingu, reklamie czy ubezpieczeniach niszczy.
- Konsekwencje błędnego zastosowania: wymyślanie nieistniejących punktów bólu, jednolity „rozumiemy cię” głos całego rynku i brak czegokolwiek własnego poza rozwiązywanym problemem — czyli brak marki i brak obrony.
- Wyjście: odzyskanie osobistego osądu, zmiana pytania z „co naprawić?” na „jak tworzyć wartość?” oraz sięganie po wiedzę spoza algorytmu — eksperci praktycy, średnio popularne książki, AI proszony o kontrargumenty, własne notatki.
10 najważniejszych takeaways — z kontekstem zastosowania
1.Zasięg w algorytmie to nie dowód na skuteczność
Na czym polega: O tym, jaka porada do nas trafia, decyduje maszyna rekomendacyjna — selekcjonuje po kliknięciach i zaangażowaniu, nie po prawdziwości czy użyteczności. „Best practice”, który znamy z internetu, jest w praktyce „praktyką najlepiej klikalną”: mniej zgrabne, ale często lepsze metody zostały przykryte kurzem i zapomniane.
Jak stosować: Przy każdej poradzie pytaj: dotarła do mnie, bo działa, czy dlatego, że świetnie brzmi w trzydziestu sekundach? Jeśli wielu twórców powtarza identyczny schemat, to sygnał selekcji algorytmicznej, a nie konsensusu ekspertów.
Na co uważać: Popularność zawodzi w obie strony — niszna, niepozorna metoda może być lepsza. Nie odrzucaj jej tylko dlatego, że nie ma miliona wyświetleń.
2.Sprawdź, czy twój biznes w ogóle pasuje do modelu „od bólu do przeciętności”
Na czym polega: Większość internetowych rad zakłada, że firma istnieje po to, żeby zabrać klienta z pozycji problemu i doprowadzić go do stanu „w porządku”. W prostych usługach (dziura w dachu, odchudzanie) to logiczne, ale moda, konsulting, reklama czy ubezpieczenia tworzą wartość zupełnie inaczej.
Jak stosować: Zrób prosty test: czy klient ma wyraźny, powtarzalny problem, który potrafisz szybko i tanio usunąć z gwarancją efektu? Jeśli tak — lejki i formuły ofert mogą u ciebie działać. Jeśli nie — nie wciskaj modelu na siłę.
Na co uważać: Porażka po wdrożeniu popularnej metody zwykle nie znaczy, że „źle ją wdrożyłeś”. Częściej znaczy, że metoda nie pasuje do twojej kategorii.
3.W dojrzałych kategoriach punkt bólu często nie istnieje — nie wymyślaj go na siłę
Na czym polega: Kiedy produkt w zasadzie działa (nikt nie ma poważnych pretensji do proszku do prania), realnych problemów brak. Firmy schodzą wtedy w coraz węzsze nisze i „odkrywają” bóle, których nie ma — albo trafiają na takie ogólniki („więcej sprzedaży” u agencji), że nie da się na nich oprzeć oferty.
Jak stosować: Jeśli szukanie punktu bólu robi się coraz bardziej akrobatyczne, potraktuj to jako sygnał diagnostyczny: zmień pytanie z „co naprawić?” na „jaką wartość stworzyć?”.
Na co uważać: Im głębiej kopiesz w nieistniejącym problemie, tym bardziej rozpaczliwa i niszowa staje się komunikacja — a twoja pozycja rynkowa coraz słabsza.
4.Nie obiecuj efektu, na który nie masz wpływu
Na czym polega: Hydraulik gwarantuje naprawę przecieku; agencja reklamowa nie zagwarantuje sprzedaży. Tam, gdzie droga do wartości jest mętna, logika „gwarantowanego wyniku” z internetowej formuły po prostu się sypie.
Jak stosować: Oddziel to, co kontrolujesz (jakość, tempo, metoda pracy), od efektu końcowego, który zależy od rynku i klienta. Komunikuj i wyceniaj to pierwsze.
Na co uważać: Obietnica „wymarzonego efektu, szybko i bez wysiłku” składana tam, gdzie nie masz kontroli, to prosta droga do rozczarowanych klientów i utraconej wiarygodności.
5.Głos „widzimy cię, rozumiemy cię” to już komodyta
Na czym polega: Skoro wszyscy posługują się tym samym ciepłym, empatycznym tonem („widzimy cię”, „jesteśmy tobą”), ten ton przestał kogokolwiek odróżniać. Takie komunikaty nie stawiają żadnego ideału ani do niczego nie zapraszają — tylko pocieszają.
Jak stosować: Zastanów się, czy twoja marka nie powinna raczej wyzywać klienta (prowadzić go od przeciętności ku wielkości) niż go głaskać. Aspiracyjne marki od dekad dowodzą, że to działa.
Na co uważać: Empatia w komunikacji nie jest strategią — to styl, który każdy skopiuje jednym promptem.
6.Firma zbudowana wyłącznie na naprawianiu problemu nie ma żadnej obrony
Na czym polega: Jeśli jedynym twoim majątkiem jest rozwiązywany problem, znikasz w chwili, gdy problem przestanie istnieć albo ktoś rozwiąże go taniej. Tak nie buduje się marek — wielkie marki sprzedają klientowi to, kim chce się stać.
Jak stosować: Buduj składniki trwałe: tożsamość, gust, ideał, społeczność — rzeczy, które zostają, nawet gdy problem znika. Zadaj sobie pytanie: co, poza rozwiązaniem, ludzie u nas naprawdę kupują?
Na co uważać: Autor kąśliwie zauważa, że wszystko, co ma stronę docelową, to raczej nie marka, tylko „usługa na jedno lato”. Landing page to narzędzie sprzedaży, nie fundament marki.
7.Metryzacja działa w świecie online, ale offline nie da się „zdekompilować”
Na czym polega: Świat cyfrowy jest w całości skonstruowany przez człowieka i w pełni opisywalny danymi. Świat offline w większości pozostaje zagadką: jakość, sens i rezonans nie dają się skompresować do liczb, a dane są zaskakująco topornym narzędziem do ich oceny.
Jak stosować: Testy A/B, dashboardy i iteracje stosuj tam, gdzie środowisko jest w pełni mierzalne (produkt cyfrowy, kampania). Tam, gdzie rozstrzyga gust i kontekst kulturowy — decydować musi osąd.
Na co uważać: Jak ujmuje to Seth Godin: jeśli testować A/B dostatecznie długo, wszystko stanie się pornografią — optymalizacja pod kliknięcia prowadzi ku najbardziej prymitywnym bodźcom, nie ku jakości.
8.Ta rada jest lepka, bo obiecuje ucieczkę od decydowania, a nie wyniki
Na czym polega: Głębi duszy każdy lider marzy o tym, żeby liczby mówiły mu, co robić — żeby każdą decyzję dało się udowodnić przed jej podjęciem. Wiara, że istnieje formuła (odpowiedni framework, lejek, zestaw kroków), daje komfort cenniejszy niż faktyczna skuteczność.
Jak stosować: Łap moment, w którym sięgasz po kolejny framework dla poczucia bezpieczeństwa, a nie z realnego powodu. Pytaj siebie: „czy szukam dowodu, czy efektu?”.
Na co uważać: To fantazja — i to ona, a nie brak wiedzy, podtrzymuje błędne koło kupowanych kursów i wdrażanych lejków.
9.Zmień pytanie: nie „co naprawić?”, lecz „jaką wartość stworzyć?”
Na czym polega: Tworzenie wartości to jedyny naprawdę uniwersalny rdzeń biznesu — nie istnieje firma, która zarabia, nie tworząc wartości dla klienta. Niekiedy jest to naprawa bólu, ale niekiedy wołanie ku czemuś większemu: Ralph Lauren sprzedaje życie, którego klient nigdy nie miał; Hyrox zamienia fitness w sport z blaskiem i chwałą.
Jak stosować: Mapuj pragnienia klientów, nie tylko ich problemy — zwłaszcza w kategoriach, gdzie produkt „po prostu działa”. Rozważ odwrotność bliskości: zamiast współczuć, rzuć wyzwanie.
Na co uważać: Nie myl pojęć: naprawianie problemu to tylko jeden ze sposobów tworzenia wartości, choć marketing online zrobił z nich synonimy.
10.Składaj unikalną dietę informacyjną — i bądź własnym autorytetem
Na czym polega: Autor zaleca cztery praktyki: rozmawiaj z ludźmi, których sukces pochodzi ze skuteczności, a nie z zasięgów; czytaj po dwie-trzy średnio popularne książki o tym samym temacie (unikalna kombinacja perspektyw za niewielkie pieniądze); każ AI argumentować przeciwko sobie i podawać alternatywne szkoły myślenia; zapisuj własne obserwacje.
Jak stosować: Wiedzieć coś innego niż inni — dlatego, że miało się inne życie — bywa mocniejsze niż wiedzieć coś lepiej. Prowadź notatnik własnych spostrzeżeń z rynku: to przewaga, której nikt nie skopiuje.
Na co uważać: Pierwsza odpowiedź AI to odpowiedź „popularna” — dokładnie ta, którą wybrałby algorytm. Domagaj się kontrargumentów i rzadziej cytowanych ujęć.
Redakcyjne tłumaczenie
Dwadzieścia osiem tysięcy dolarów za nic
Wydłem 28 tysięcy dolarów na program jednego z tych internetowych guru biznesu. Wiecie, o jakim typie mówię. I tak — zbudowałem lejek sprzedażowy, o którym mi powiedziano. Nagrałem wideo sprzedażowe. Znalazłem ból klienta, sprzedałem mu efekt, wszystko zrobiłem szybko, wszystko zrobiłem łatwo. Wykonałem co do joty wszystko, co kazano. I nie zadziałało. Znaczy: nie zadziałało lepiej niż to, co robiłem wcześniej.
I nie sądzę, żeby zadziałało u was, prawda? Moim zdaniem też stosowaliście się do tych rad. Oglądaliście filmiki, przeglądaliście rolki i wątki, kupowaliście kursy. Odhaczaliście frameworki, funnele i formuły — wszystkie te słowa na „f”. Więc dlaczego to nie działa?
Pewnie nieraz się nad tym zastanawialiście. Co robicie źle? Czego nie widzicie? Może jesteście po prostu za głupi, żeby wdrożyć te „proste pomysły” i zarobić wszystkie te pieniądze, o których głośno jest w sieci? Otóż posłuchajcie: to nie wy. Problem leży w samej poradzie. W całej tej poradzie. Cała konstrukcja pod spodem jest spróchniała. Logika jest wadliwa. Wadliwe są też pobudki, które do niej doprowadziły. A co gorsza — guru, którzy ją sprzedają, a naprawdę nie mam do nich żalu, sami nie zdają sobie sprawy, co robią. Oni was nie naciągają. Oni też są zdezorientowani. Oni też wpadli w tę samą pułapkę. Bo rada, którą dają, nie jest, ściśle rzecz biorąc, nieprawdziwa. Jest po prostu ekstremalnie wąska i sprawdza się w garstce szczególnych przypadków — a są to oczywiście dokładnie te historie sukcesu, które podadzą wam w internecie na tacy.
Na końcu tego filmu zrozumiecie, czemu ta zła rada tak mocno się trzyma. Nie dlatego, że działa. Z powodu czegoś dużo głębszego. Zejdziemy z tym na samo dno. A kiedy zobaczycie, jak to wszystko działa pod spodem, będziecie z tego wolni.
Oto więc, dlaczego większość internetowych porad biznesowych nie działa.
Dlaczego wszyscy powtarzają dokładnie to samo
Zacznijmy od pytania, które nikomu nie przychodzi do głowy zadać. Dlaczego wszyscy wokół sprzedają w kółko tę samą poradę biznesową? Dlaczego jej smak i treść zawsze lądują w tym samym worku? Znacie te rzeczy: sprzedawanie efektu zamiast produktu, zawężanie się do niszy, oferty nie do odrzucenia, pakiety wartości, magnesy na klientów. Jeśli konsumujecie treści biznesowe — a oglądając to, pewnie konsumujecie — wiecie, o jakim smaku mówię. I jest w tym naprawdę coś dziwnego, bo piętnaście lat temu nikt tak nie mówił. Wiele z tych pojęć jest całkiem świeżych. To jak mem, który przejął władzę. Można by zapytać: może dlatego, że to o niebo lepsze od tego, co było wcześniej? Może złamaliśmy szyfr biznesu? Zdradzę od razu: nie, tak to nie działa. Odpowiedź jest, niestety, znacznie prozaiczniejsza: algorytm.
W 2026 roku to oczywiście algorytm rozstrzyga, jaka informacja do was trafia. A rozstrzyga nie po tym, czy coś jest prawdziwe albo użyteczne, lecz po popularności, po zaangażowaniu — po tym, co zbiera najwięcej kliknięć, serduszek i udostępnień. Pomyślcie o tym tak: są trzy równie sensowne sposoby zrobienia czegoś — powiedzmy przycięcia fikusa. Trzy podejścia, wszystkie działają, ale jedno jest zgrabniejsze, prostsze, łatwiejsze do pokazania w trzydziestosekundowym klipie. No i właśnie ono wygra algorytmiczną batalię, prawda? W krótkim czasie pozostałe dwa zostaną przykryte kurzem. Ludzie mogą nawet zapomnieć, że kiedyś istniały — aż zostanie jedna metoda. Nie „jakaś droga”, tylko „jedyna droga”. W wielkim skrócie tak znika wiedza. Tak ją tracimy. Cenne techniki giną, bo nie zdołały konkurować w gospodarce algorytmicznej. Niestety: najbardziej wciągająca porada niekoniecznie jest najlepszą poradą, a kiedy to algorytm wybiera między nimi, wciągająca wygrywa za każdym razem.
Pierwsza rzecz, którą musimy zatem zrozumieć: cały ten „best practice”, który dziś widzimy, nie jest praktyką najlepiej działającą pod względem wyników. To praktyka najlepiej angażująca. Materiały, które ludzie chcą klikać i oglądać, stopniowo wyparły wszystkie inne sposoby myślenia.
Skoro to rozumiemy — a to przecież zwykły zdrowy rozsądek — powinniśmy już wiedzieć wystarczająco dużo, żeby podchodzić sceptycznie do tego, co widzimy. To, że film ma milion wyświetleń, nie znaczy, że jest milion razy bardziej użyteczny od filmu z jednym wyświetleniem.
Mając to w pamięci, trzeba się teraz przyjrzeć samej poradzie. Skąd wzięły się te idee i techniki? Skąd wyłoniła się ta filozofia i jak się rozprzestrzeniła? Poprowadzę was przez dwie siły, które za tym stoją. Obie są dużo większe niż biznes. Pierwsza jest emocjonalna, druga — kulturowa. Zacznijmy od emocjonalnej, bo ona tłumaczy zasadniczo treść większości porad, jakie zobaczycie.
Siła pierwsza: kult lusterka
Pierwsza siła. Powiedzcie mi: kiedy dokładnie uchwaliliśmy wszyscy, że wszystko na tym świecie ma być „relatable” — czyli takie, z którym odbiorca ma się natychmiast utożsamić?
Jest zabawny przykład, który wpoi wam ten punkt, i na pierwszy rzut oka zabrzni z tematu — ale zaraz zobaczycie, o co chodzi. Nie wiem, czy macie dzieci — ja mam. I patrząc na media, które pochłaniają, zauważyłem coś bardzo dziwnego w porównaniu z moim dzieciństwem. Każda książka dla dzieci, każdy serial i każdy film dla dzieci jest o… dzieciach. Kiedyś pokazywaliśmy dzieciom, kim mogłyby się stać: dorośli bohaterowie, herosi, księżniczki. Ja wychowałem się na He-Manie i ThunderCats — na postaciach aspiracyjnych. To dziś zupełnie zniknęło. Teraz wszystko jest praktycznie lustrem. Nie chodzi o to, kim dziecko mogłoby się stać, tylko o pokazanie mu, kim już jest: przestraszony zajączek idzie na pierwszą lekcję pływania, niespokojny miś zaczyna nową szkołę. To odbicia dziecka dokładnie takiego, jakie jest tu i teraz. To symbol przejścia od „takim możesz się stać” do „taki właśnie jesteś” — od marzenia do akceptacji. I chcę, żebyście zobaczyli, że media dziecięce to tylko skoncentrowana wersja tego, co dzieje się z nami wszystkimi w kulturze.
Tę samą ewolucję można bardzo ładnie prześledzić na reklamie z ostatnich dekad. W latach 70. i 80. reklamy pokazywały postaci mocno aspiracyjne: dżentelmena z reklam czekoladek Milk Tray (Informacja dodatkowa: „mężczyzna Milk Tray” — bohater brytyjskich reklam czekoladek z lat 1968–2003, elegancki zwiadowca dostarczający pudełko czekoladek), kowboja Marlboro, L’Oréal — „bo na to zasługujesz”. Niepisana obietnica brzmiała zawsze mniej więcej tak: ten produkt pomoże ci stać się kimś lepszym. W latach 2000. ten trend trwał, ale nabrał ironicznej nuty — jak mężczyzna z reklam Old Spice, „facet, jakim mógłby pachnieć twój facet”. Mrugnięcie okiem: tak, oferujemy ci ten sen, ale spokojnie — trochę się z niego śmiejemy. Dziś nawet ta poza wyleciała przez okno. Aspiracji w zasadzie już nie ma. Spójrzcie na reklamy McDonald’s, Spotify, Duolingo — na jakie tylko chcecie. Próbują pokazać was dokładnie takimi, jacy jesteście, i uważają, że im więcej przykładają wam lusterko do twarzy, tym lepiej. Jak IKEA, która świętuje, że wasza sypialnia leży w bazgrołach — haha, nie dajecie rady posłać łóżka. To dokładnie to samo, co pluszowy zajączek układający dziecko przed basenem. Na każdym kroku, gdziekolwiek się obrócimy, jesteśmy „widziani”, „zatwierdzani” i dość mocno zniechęcani do większego wysiłku.
I to, co ciekawe, wprost przełożyło się na to, co uchodzi za skuteczną strategię biznesową. Bo skoro głęboko zakładamy, że bycie „bliskim odbiorcy” to podstawa, a nasi klienci nie są istotami doskonałymi, to niemal zawsze zaczynamy od wiary, że z klientem jest coś nie tak — że ma jakiś ból albo defekt, który my, jako firma, mamy naprawić. Tak powstał w naszych głowach model tego, jak wygląda dobry biznes. Można by go nazwać modelem naprawczym, a barwniej — modelem „do przeciętności”.
Chodzi o to, że wszystkie firmy istnieją po to, żeby rozwiązywać problemy klientów. Sposób myślenia o strategii sprowadza się więc do zidentyfikowania tych problemów i rozwiązania ich jak najskuteczniej i jak najbezboleśniej. W tym ujęciu każdy biznes jest naprawczy: ma przeprowadzić klienta z pozycji bólu do pozycji nie-bólu. Czyli: do przeciętności. Do normy. Do „w porządku, problem rozwiązany”.
Jeśli uważnie oglądacie internetowe porady biznesowe, uderzy was, jak często przykładem ilustrującym zasady strategiczne służy odchudzanie. Nie tylko dlatego, że jest łatwy do zrozumienia — choć to pomaga. Przede wszystkim dlatego, że to idealny przykład paradygmatu „do przeciętności”: osoba zaczyna gruba i nieszczęśliwa, nadchodzi marka i naprawia to — szybko, tanio, łatwo — i osoba już nie jest gruba i nieszczęśliwa, tylko „w porządku”.
Ozućcie: z tym paradygmatem nie ma nic złego. W odpowiednich okolicznościach działa i właśnie z niego wyrasta wiele udanych firm. Ale nie jest jedyny. Nie każda firma czymś tak liniowo naprawia. Nie każda prowadzi klienta od bólu do przeciętności, a więc nie każda tkwi w rozpoznawaniu i współodczuwaniu bólu klienta. Tyle że patrząc na internetowe porady, można by bez winy przyjąć, że oto uniwersalny model działania całego biznesu. A po prostu nie jest.
To była siła pierwsza, emocjonalna — ona daje wam model: znajdź ból, napraw ból. Teraz druga, kulturowa. Bo skoro mamy model, nasuwa się pytanie: jak go uruchomić i zoptymalizować? I tutaj schodzimy dużo, dużo głębiej.
Siła druga: system wartości narzucony odgórnie
Żeby odpowiedzieć na pytanie, jak ten model aktywować i maksymalizować, musimy cofnąć się o jakieś sto pięćdziesiąt lat. Zabiorę was w pewną podróż — wytrwajcie ze mną, bo kiedy to zrozumiecie, będzie jakby wam dano okulary prześwietlające na całe społeczeństwo: odciski tego mechanizmu zaczniecie widzieć wszędzie. Zasada podstawowa brzmi tak: wartości otaczającego nas społeczeństwa decydują o tym, co przyciąga ludzi i o co dbają. A nasze wartości jako społeczeństwa zmieniły się w ostatnich latach dość gwałtownie.
Na każdym etapie dziejów system wartości wyznaczały elity — to, co uchodzi powszechnie za dobre, prawdziwe, ważne, sensowne i skuteczne. To nie jest uniwersalne ani stałe. Mialiśmy społeczeństwa rządzone przez wodzów wojennych, mnichów, komunistów, królów, bankierów — i za każdym razem myślenie społeczeństwa kroczyło w rytm światopoglądu jego przywódców. samo w sobie nie musi być złe: zwykle te wartości, choć zmienne, były mniej więcej zestrojone z tym, co my — lud — myślimy, bo elity są w przybliżeniu produktem ludzi danego czasu i danych okoliczności. Były więc destylatem norm, ale wciąż w zasadzie odzwierciedlały nastrój ogółu. Jakoś nam to zeszło.
Czasem jednak tak nie jest. Czasem do władzy dochodzi mała mniejszość myśląca w skrajnie nietypowy sposób — jak bolszewicy, którzy w rewolucji rosyjskiej reprezentowali bardzo wąską grupkę radykalnych intelektualistów z ideami zupełnie obcymi przeciętnemu chłopu syberyjskiemu. I kiedy tak się dzieje, kiedy system wartości, który nie wyrósł organicznie, zostaje narzucony niejako odgórnie — wtedy robi się dziwnie. Wtedy może przyjść głupota, a może i katastrofa.
A my właśnie teraz żyjemy w środku przejęcia władzy przez dokładnie taki nietestowany, nieorganiczny system wartości: system wartości technologii. To fundamentalnie nowy sposób myślenia, wgrany nam do głów na naszych oczach — nie w żaden spiskowy, „jaszczurowy” sposób, tylko jako naturalna konsekwencja tego, gdzie w naszym społeczeństwie właśnie spoczywa władza. A ponieważ jest nowy i nietestowany, robi spustoszenie w naszych zdolnościach decyzyjnych i każe nam wyrabiać całą masę naprawdę głupich rzeczy.
Trzy elity Zachodu
Żeby zrozumieć system wartości technologii, najlepiej porównać go z tymi, które zastąpił. Dam wam bardzo zgrubny przegląd. W zachodnim świecie mieliśmy niedawno trzy elity: arystokrację, elitę biznesową i — obecnie — wielki kapitał technologiczny. Każda miała własny system wartości, w dużej mierze przejęty przez społeczeństwo u jej stóp, i widać go wyraźnie w dziełach, które po sobie zostawiły.
Aristokracja — choć dziś oczywiście głęboko niemodna — miała całkiem wyrafinowany system wartości: etykę cnót. Świadomi tego, że urodzili się w swojej pozycji, czuli swoisty obowiązek dawania wzoru klasycznych cnót: odwagi, dobrych manier, umiaru, piękna, mądrości, kunsztu, retoryki. Noblesse oblige — szlachectwo zobowiązuje. Nie zawsze żyli zgodnie z ideałem, ale taki ideał był. A skoro taki był ideał, takie wartości prowadziły społeczne założenia. Chcecie zobaczyć, jak to wygląda w praktyce? Obejrzyjcie to niewiarygodne dzieło inżynierii sanitarnej z epoki wiktoriańskiej — przepompownię Crossness (Informacja dodatkowa: Crossness Pumping Station — wiktoriańska przepompownia ścieków w Londynie, nazywana „katedrą ścieków”, z bogato zdobionym żeliwnym wyposażeniem). To absolutnie szalone. Po co marnować takie zasoby, żeby użytkowy budynek, czysto funkcjonalną instalację, zrobić tak olśniewająco pięknym? Jeśli to jest wasza reakcja, jeśli to was zdumiewa — to właśnie pokazuje, jak obcy jest wam dziś tamten system wartości. Większość z nas nie pojmuje instytucjonalnej ochoty na stawianie piękna ponad sprawnością, na szastanie drogocennymi zasobami w takim „zbędnym” projekcie, gdy można je było wydać na dostępną opiekę zdrowotną czy cokolwiek innego. Nikt z żyjących dziś w tym systemie wartości nie żył — widzimy tylko jego relikty. Zamiast tego przez praktycznie całe nasze życie żyjemy w systemie, który nazywa się merytokracja.
Merytokracja to oczywiście idea, że wygrać powinno to, co najlepsze — i narodziła się całkiem przewidywalnie. Gdy arystokrację przepychano na boczny tor, władzę zdobywali ludzie, którzy zbudowali ją na handlu, i nowa elita musiała uzasadnić swoją pozycję świeżym argumentem: że na nią zapracowali. Arystokracja urodziła się w przywileju — ta nowa elita, zwerbowana ze wszystkich stanów, wdrapała się tam harówką, pomysłowością i umiejętnościami. Brzmi wam to rozsądnie? No jasne, że tak — bo to nasz system wartości. Wierzymy, że ludzie, firmy, filmy, cokolwiek — powinni wypracować swoje miejsce w rynkowej konkurencji.
W tym przejściu sporo straciliśmy. Nowa elita nie czuła już, że cokolwiek zawdzięcza społeczeństwu przez praktykowanie cnoty — w końcu zapracowali, odrobili swoje; mogli dziękować, jeśli chcieli. Ale wiele też zyskaliśmy — bo to właśnie ten system wartości odpowiada w zasadzie za wybuch bogactwa i innowacji w XX wieku. Rzeczy zaczęły naprawdę dobrze działać, bo właśnie o to ludziom szło. Awans społeczny stał się możliwy. Triumf kapitalizmu. Niesamowity wzrost różnorodności i szerokości wyboru, bo o tym, co dobre, nie decydował już wąski zestaw ideałów. Widać to w muzyce: przejście od muzyki klasycznej, mecenatowanej przez arystokrację, do muzyki pop, która w żaden konkretny sposób nikogo nie uszlachetniała. Liczyło się tylko to, co się sprzeda, co ludziom się podoba, co świeże i nowe. Stąd ten wybuch muzycznej kreatywności w XX wieku.
Ale teraz dochodzimy do dziś. Można by argumentować, że system merytokratyczno-kapitalistyczny wciąż ma się dobrze — i w pewnym sensie to prawda. Zmieniło się jednak coś innego: biznesowa elita na najwyższych szczeblach władzy jest znacznie mniej liczna i znacznie węższa niż czterdzieści lat temu. Wtedy mieliśmy gigantów ciężkiego przemysłu, żeglugi, handlu, rozrywki, rolnictwa — wymieniajcie dalej. Dziś to wszystko nie ma znaczenia. Wszystko to jest błahostką wobec jednej bardzo osobliwej branży: technologii. Tech kontynuuje, owszem, panowanie merytokracji — ale w niezwykle wąskiej, wykrzywionej wersji. I tu zacznie wam się zazębiać sedno.
Żeby zrozumieć wartości świata technologii, pomyślmy, jaki typ człowieka wygrywa w tej grze. Kto zostaje technologicznym miliarderem — Sam Altman, Elon Musk? Znamy wszyscy ten stereotyp: komputerowy geek, nie? Programista, facet, który lepiej czuje się zakopany w komputerze niż na imprezie czy boisku. Osoba bardzo inteligentna — owszem — ale inteligentna w bardzo konkretnym, analitycznym sensie. A co ważniejsze: ten człowiek — i zwykle to on, prawda? — żyje w świecie online. Żyje w świecie za ekranem. Żeby osiągnąć biegłość w technologii, musiał spędzić piekielnie dużo czasu przy komputerze, szlifując umiejętności. I jego biznes w zasadzie w całości tam mieszka. Co z tego wynika? To, że tych ludzi mocno kształtuje to, co działa online. Jakie zachowania są nagradzane w tej rzeczywistości? Te stają się dla nich oczywistymi wzorcami dobra — mapą tego, jak oni, a przez to i my wszyscy, zaczynamy obcować ze światem. I tu rodzi się problem.
Świat jako kod, czyli metryzacja wszystkiego
Bo świat online jest w całości zrobiony przez człowieka. Rozumiemy, jak działa. Dosłownie widzimy kod, który za nim stoi. Dane naprawdę potrafią tam wszystko wyjaśnić. Wszystko jest obiektywne. Wszystko da się udowodnić. A świat offline taki nie jest. Nie rozumiemy, jak działa. Przytłaczająca jego część to, mówiąc szczerze, zupełna zagadka. Nieustannie zaskakują nas konsekwencje własnych działań — co działa, a co nie. Dane mają wysoce ograniczoną zdolność opisania tego, co się dzieje, i jeszcze bardziej ograniczoną zdolność zmieniania tego w przewidywalny, pożądany sposób.
I tu dochodzi do zderzenia. System wartości technologii — ten, w którym wszyscy się dziś parzymy jak w herbacie — to metryzacja: wiara, że liczby mówią nam wszystko, że wszystko da się naprawić i zhakować, i że o tym, co dobre, nie rozstrzyga subtelny, nieprzekładalny na nic osąd, lecz to, co zbiera najwięcej serduszek i kliknięć. Wspominaliśmy, jak muzyka klasyczna ustąpiła popowi. Nowa odsłona tego samego: wybieranie najlepszej muzyki po tym, co staje się wiralne na TikToku. Dyrektor wytwórni nie musi oceniać, czy Beatlesi są dobrzy — liczby powiedzą mu to za niego. Liczby przecież nie kłamią, prawda? …No właśnie.
Wystarczy powiedzieć: ta strategia im nie wychodzi, mimo nieskazitelnej logiki. Bo okazuje się, że w muzyce — jak zresztą w całym świecie offline — liczby są zaskakująco topornym narzędziem. Jakość, sens i rezonans nie dają się tak skompresować. Nie wtedy, gdy mówimy o czymś, co istnieje poza światem bitów i bajtów. Irytujące, ale w większości scenariuszy pozostaje warstwa tajemnicy odporna na wydanie swojego kodu źródłowego — tak, żebyśmy mogli wejść do środka i chirurgicznie go poprawić.
No ale nieważne. Nie zmienia to faktu, że wartości technologii — ta metryzacja, to myślenie „cały świat jest kodem” — przejmują ster. I przejmują. Wszyscy milcząco zakładamy, że dane są odpowiedzią na wszystko, i to właśnie to założenie sączy się do znakomitej części współczesnych porad biznesowych, jakie widzicie w sieci.
Techniki z technologii w miejscach, w których rujnują
Widzimy firmy nietechnologiczne gorliwie kopiujące praktyki z branży tech dokładnie tam, gdzie są one zgubne: wypuszczanie niedopieszczonych produktów i poprawianie ich w locie, decyzje zapadające wyłącznie z tablicy wskaźników, optymalizacja pod zaangażowanie, testy A/B na każdym kroku. Konstruowanie wyników tak, jakby biznes był zadaniem z matematyki dającym się sprowadzić do prostego ćwiczenia z logiki — do kawałka kodu. Właśnie dlatego ta rada brzmi tak mądrze i tak logicznie. No bo jakżeby miało być inaczej? A jednak w rzeczywistości nie działa — bo udaje, że rynek da się rozłożyć na czynniki, że jest problemem czekającym na rozwiązanie i że wystarczy znaleźć właściwe liczby, żeby go naprawić. Głupotę tego sposobu myślenia genialnie podsumował klasyk marketingu Seth Godin: jeśli testować A/B dostatecznie długo, wszystko stanie się pornografią. Rzeczy są bardziej złożone, niż myślicie. Wszystkie te techniki są w porządku. Są świetne — na swoim właściwym miejscu. Ale nie wszędzie są świetne.
Gdzie obie siły się schodzą: cała współczesna rada biznesowa
I tu nasze dwie siły się spotykają. Kult bliskości daje model: spotkaj klienta tam, gdzie jest, poczuj jego ból, a potem ten ból napraw. Wartości technologii dają optymalizację: testuj A/B każdy suwak, mierz wszystko, wypuszczaj to, co osiąga wyniki, traktuj firmę jak zadanie z matematyki. Złóżcie to razem, a dostaniecie praktycznie każdą poradę biznesową, jaką w ostatnim czasie spotkaliście. Nikt nigdy wprost nie spisał tego jako nadrzędnej formuły, wielkiego kodu — ale widać ją bardzo dobrze, choćby w formule Alexa Hormoziego (jednego z najpopularniejszych twórców porad o ofertach), jak zrobić świetną ofertę. I pragnę podkreślić: lubię Hormoziego, jestem jego fanem. Jego formuła znakomicie zadziałała w jego własnym biznesie i działa u wielu firm z prostych usług — remonty, hydraulika, fach w rękawie — które za nim podążają. Ale nie jest uniwersalna. I sądzę, że on sam nigdy jakoś szczególnie nie twierdził, że jest. Jego recepta brzmi w skrócie: obiecuj wymarzony efekt — naprawienie problemu; skróć do minimum czas jego osiągnięcia; zminimalizuj wysiłek po stronie klienta. „Naprawimy twój problem. Błyskawicznie. Bez wysiłku.” A kiedy raz dostroisz się do tej idei, zobaczysz ją wszędzie: w każdej reklamie, na każdej stronie docelowej, w każdym bio na LinkedIn — stosowaną błędnie, jako uniwersalny model biznesowy.
We właściwym kontekście — tak, działa. Jeśli naprawiacie dziury w dachach, czyli w sytuacji w pełni liniowej — „mam problem, ty masz gwarantowane rozwiązanie” — jest idealna. Przecieka, ktoś naprawia, szybko i tanio. Dlatego odchudzanie zawsze służy za przykład: pasuje do paradygmatu, jest proste, wciągające, wspaniale mieści się w trzydziestosekundowym wyjaśnieniu, a algorytm je uwielbia.
Ale nie każdy biznes tak działa — i aż mnie boli, że w ogóle muszę to mówić. Moda tak nie działa. Konsulting tak nie działa. Handel tak nie działa. Dobra szybkorotujące tak nie działają. Reklama tak nie działa. Ubezpieczenia tak nie działają. Większość rzeczy tak nie działa. I dlatego ludzie wiążą się w takie szalone supły. Te techniki są tak eleganckie i tak popularne — ale eleganckie i popularne to nie to samo, co prawdziwe.
Co się psuje, gdy narzucisz ten model nie tam, gdzie trzeba
Kiedy przykłada się te techniki i ten model do firm, dla których nie zostały zbudowane, wydarzą się trzy rzeczy.
Po pierwsze, będziecie się mozolnie dobierać do nieuchwytnych „bliskich” punktów bólu. W dojrzałej kategorii produkt z reguły po prostu działa — nikt nie ma poważnych pretensji do swojego proszku do prania. Więc zaczniecie rozgrzebywać problemy, których naprawdę nie ma, schodząc coraz drobniej, coraz węziej, coraz bardziej rozpaczliwie. Również te bóle, które znajdziecie — na pewno sami to znacie — będą skrajnie nieostre. Jaki punkt bólu naprawia agencja reklamowa? „Więcej sprzedaży”? Nie zbudujecie oferty wokół czegoś takiego — to oczywiste zbyt banalne, i każdy w branży wiedziałby, że to głupota. Co gorsza, nie macie nawet pełnej kontroli nad wynikiem. Nie jesteście hydraulikiem, który na pewno zlikwiduje przeciek. Droga do wartości, którą dostarczacie, jest znacznie bardziej mętna niż w fachowych usługach. A to jeszcze zanim wejdziemy w kategorie typu napoje czy moda, gdzie punktu bólu nie ma — przynajmniej żadnego świadomego. BrewDog, szkocki browar kraftowy, nie celuje w wasze kompleksy żadną stroną docelową. Robi coś zupełnie innego — o czym zaraz pomówimy. Po prostu widać gołym okiem, że wypada z tego paradygmatu.
Po drugie, wszystko, co wyproduktujecie, zacznie brzmieć jak wszystko inne i od wszystkich innych. „Widzimy cię. Czujemy twój ból. Rozumiemy cię. Jesteśmy tobą.” Ten głos — cały taki przyjacielski, swojski, „jestem twoim kumplem”. Widzicie go na zmywarce, w komunikacji księgowej, na siłowni, w produkcie SaaS. Nic od was nie wymaga, nie ma osobowości, do niczego nie zaprasza, nie stawia żadnego ideału ponad „hej, my to naprawimy”.
I po trzecie — prawdziwy zabójca: w tym paradygmacie nie posiadacie niczego poza problemem, który rozwiązujecie. Jeśli ktoś inny umie go rozwiązać albo problem u klienta zniknie — znikacie i wy. Nie macie obrony. Nie macie powodu istnienia poza zdolnością do naprawiania. Marki się tak nie buduje. Tak marki nie działają. Jestem skłonny sądzić, że wszystko, co ma stronę docelową, to prawdopodobnie nie marka, tylko usługa na jedno lato. Większość wielkich marek w historii niczego nie naprawia. Serio. One sprzedają wam was samych — coś, kim chcecie się stać. A ta formuła nawet nie wie, że one istnieją. Nie umie ich wytłumaczyć. Ich nie widzi. Mówię wam: jeśli w waszym biznesie dzieje się cokolwiek bardziej złożonego niż „dziura w dachu”, ta rada wam nie pomoże. Będzie wręcz destrukcyjna, bo będziecie próbowali sprowadzić coś, czego redukować nie wolno.
Dlaczego ta rada jest tak lepka
Skoro to nie działa, czemu tak się trzyma? Bo daje wam dokładnie to, czego chcecie — a co, dziwnym trafem, nie są wyniki ani mądra strategia. To ucieczka od konieczności decydowania.
Gdzieś w głębi serca każdy lider biznesowy marzy o tym, żeby liczby mówiły mu, co robić. Żeby można było coś udowodnić, zanim się to zrobi. Żeby każdy krok dawał się obronić niepodważalną logiką. I wielu z nas, moim zdaniem, woli ten komfort od faktycznej skuteczności. To taki powrót do łona matki, w którym opiekują się nami maszyny łaski (Informacja dodatkowa: aluzja do wiersza Richarda Brautigana „All Watched Over by Machines of Loving Grace” z 1967 r., o świecie, w którym maszyny czuwają nad ludźmi) — ktoś inny podejmuje za nas te decyzje, na zawsze. To właśnie kultura technologiczna wgrała nam wszystkim do głów. Nie jedną złą formułę — coś dużo większego: wiarę, że formuła istnieje. Że wystarczy znaleźć właściwy framework, właściwy lejek, właściwy zestaw kroków, a odpowiedź sama się objawi i już nigdy więcej nie będziecie musieli się mylić.
Oczywiście to fantazja. To nie istnieje.
Trzy wyjścia — i żadne nie jest formułą
Skoro to przyjmiemy, co możemy zrobić? Mam trzy rzeczy. I mówię wam od razu: żadna z nich nie jest formułą.
Pierwsza: odzyskajcie ster. Przyjmijcie do wiadomości, że najprawdopodobniej nie istnieje jakaś metoda-cud, framework, który poszybuje z waszą firmą. Że ostatecznie przewodnikiem będzie wasz osobisty osąd. Nie odrzucajcie liczb ani tych technik — byłaby to oczywiście głupota. W mnóstwie sytuacji działają i są na miejscu. Ale musicie wyrwać im z powrotem odpowiedzialność. Musicie być decydentami. Podejmować decyzje z powodów, których nie da się skwantyfikować — z doświadczenia, smaku, przeczucia, a czasem po prostu dlatego, że wam się chce i nic wam do tego, co powiedzą inni. Będziecie się regularnie mylić — ale tak ma być. Być w biznesie to regularnie się mylić. Ale to otworzy wam też możliwość trafienia spektakularnie. Musimy dać sobie tę szansę.
Druga: wyjdźmy z trybu naprawczego i zmieńmy pytanie. Przestańcie zajmować się wyłącznie naprawianiem. Uniwersalna istota biznesu to nie naprawianie rzeczy, lecz tworzenie wartości. I to nie jest to samo — doprowadza mnie do szału, że te pojęcia stały się wymienne, bo nie są. Tworzenie wartości jest znacznie bardziej uniwersalne. Jeśli chcecie uniwersalnej formuły, to najbliżej, jak się da — bo nie znajdziecie na tej planecie firmy, która zarabia, nie tworząc wartości dla klienta. Tak to działa: tworzysz wartość, klient oddaje ci w zamian wartość — pieniądze — i gotowe. Czasem, owszem, będzie to naprawa bólu, dziura w dachu. Ale czasem chodzi o wołanie ludzi ku czemuś większemu. Czasem nie „od bólu do przeciętności”, tylko „od przeciętności do wielkości”. Może w ogóle nie musicie być „bliscy” odbiorcy. Może musicie być dokładnie odwrotnie. Może zamiast współodczuwać, chcecie klienta wyzwać. Spójrzcie na Ralpha Laurena: oni nie naprawiają wam szafy. Próbują sprzedać wam życie, którego nigdy nie mieliście i którego prawdopodobnie nie będziecie mieć — ale trudno, ludzie tego chcą. Albo Hyrox (Informacja dodatkowa: Hyrox — międzynarodowy format zawodów fitness łączących bieganie z ośmioma ćwiczeniami siłowymi). Działają w świecie fitnessu, w świecie siłowni — ale nie pomagają wam schudnąć. Stwarzają okazję, żeby zamienić fitness, który ludzie już uprawiają i lubią, w sport rywalizacyjny — z blaskiem i chwałą. Zakres ludzkich pragnień jest o wiele szerszy, niż nam się wydaje.
Trzecia: zacznijcie szukać porad gdzie indziej. Konsultujcie się z realnymi ekspertami w dziedzinie, na której wam zależy. Nie musicie porzucać influencerów — nie wiem, czy sam się do nich zaliczam, ale proszę, nie porzucajcie mnie. Po prostu urozmaiccie dietę. Rozmawiajcie z ludźmi, których sukces zawodowy pochodzi ze skuteczności, a nie z przyciągania uwagi. Bo oni znają wszystkie aspekty swojej dziedziny — nie tylko te, które dobrze się komunikują. Czytajcie książki — i to konkretnie książki o średniej popularności. Jeśli przeczytacie dwie, trzy z nich o tym samym temacie, niekoniecznie dadzą wam lepszą informację niż algorytm — ale dadzą wam informację w takiej kombinacji, której inni nie czytali. Zbudujecie sobie unikalną perspektywę za jakieś trzydzieści funtów. Interes. Jeśli korzystacie z AI — pułapek tam pełno, ale po prostu każcie jej argumentować przeciwko samej sobie, podawać inne szkoły myślenia niż ta, do której skłania się domyślnie. Pierwsza odpowiedź jest oczywiście odpowiedzią popularną — a widzieliśmy już, dokąd nas to prowadzi. I wreszcie: zapisujcie własne rzeczy. Nie zawsze musicie uznawać cudzy autorytet. Możecie być własnym autorytetem. Katalogujcie swoje doświadczenie — ono ma wartość. Katalogujcie własne obserwacje, bo wiedzieć coś innego niż inni ludzie — właśnie dlatego, że miało się inne życie — jest tak samo potężne jak wiedzieć coś lepiej. Właściwie nawet potężniejsze. Żeby wyrwać was z tego krótkowzrocznego, zawężonego świata niszy, do którego was wepchnięto, zrobiłem mały zeszyt ćwiczeń z trzema zadaniami, które zaprowadzą wasz umysł tam, gdzie nigdy nie zaprowadzi rolka na Instagramie. Jest darmowy, bez ściemy — linki w opisie.
Puenta: selekcja pod brzmienie mądrze
I to w zasadzie tyle. Większość treści biznesowych brzmi mądrze dlatego, że selekcjonowano je pod kątem brzmienia mądrze. To cały mechanizm. Ale każdą firmę, którą podziwiacie, zbudował ktoś działający według wzorców i zasad znacznie subtelniejszych — takich, których nie da się rozłożyć na czynniki w ten sam sposób. I jeśli chcecie stworzyć coś podobnego, będziecie musieli wypracować własne wzorce i zasady o tym samym poziomie subtelności.
Jeśli po to tu jesteście, jeśli to was kręci — subskrybujcie, jeśli chcecie więcej. Do zobaczenia następnym razem.