Najtrudniejszy moment w historii, by prowadzić firmę

O czym jest ten film

Teza wyjściowa: narracja o „najłatwiejszych czasach na prowadzenie firmy” jest fałszywa — gra stała się trudniejsza po raz pierwszy w historii, i to w równym stopniu dla korporacji oraz jednoosobowych firm (autor doradza m.in. Porsche i Procter & Gamble, ale też małym podmiotom).
Kluczowy obraz: wykres w kształcie litery K — podaż rośnie skokowo, a popyt stoi albo spada — powtarza się w branży po branży.
Przykład z muzyki: od 2019 roku podaż nowej muzyki potroiła się (ok. 105 tys. utworów dziennie trafia na Spotify), a udział nowości w pieniądzach branży topnieje, bo słuchacze wracają do starych nagrań.
To samo widać w aplikacjach mobilnych (boom narzędzi „dla każdego”, spadające użycie i oceny) i w motoryzacji: 4–5 razy więcej marek niż dekadę temu, przy klientach coraz dłużej trzymających stare auta.
Przyczyny: tanie tworzenie, globalna konkurencja, tania dystrybucja, otwarta wiedza (ChatGPT) i małe zespoły sprawiły, że bariery wejścia runęły — na Shopify działa ponad 3 mln sklepów, z czego 96% to firmy jednoosobowe.
Wszystkie klasyczne techniki strategiczne powstawały przed tą epoką, więc systematycznie przestają działać.
Rama analityczna: trzy ery każdego rynku — niedosycony (wygrywa produkcja: Ford, wczesne Nike), obsłużony (pozycjonowanie i nisze: Ries i Trout; sam Marriott ma dziś 37 submarek) oraz przesytowany, czyli era, w której właśnie jesteśmy.
W erze przesytu luki się kończą: klient nie ma już niezaspokojonych potrzeb i w wielu kategoriach chciałby głównie, żeby go zostawić w spokoju.
Odpowiedź strategiczna: zamiast lepiej grać w ramach starych reguł — zmieniać same warunki gry: tworzyć nowe „terytorium” i potrzeby, o które nikt nie prosił (Nintendo Switch, mała agencja Build Design Studio, Taylor Swift).
Nowa dźwignia: ludzka uwaga jako jedyny zasób, który maleje — stąd „robienie pogody” w branży (wzór: Elon Musk) i trzy konkretne rozmowy z zespołem, które można rozpocząć od razu.

10 najważniejszych takeaways — z kontekstem zastosowania

1.Sprawdź, czy twoja branża nie przybrała kształtu litery K

Na czym polega: Podaż nowych produktów, marek i treści rośnie skokowo, a popyt stoi w miejscu albo spada. Ten wzór — widoczny w muzyce, aplikacjach i motoryzacji — to sygnał, że rynek przeszedł w nową erę i że problemy twojej firmy nie wynikają z gorszego wykonania, tylko ze zmiany warunków.

Jak stosować: Policz w swojej kategorii, ile nowych graczy i produktów pojawia się rocznie, i zestaw to z dynamiką popytu (udział nowości, rotacja klientów, czas trzymania się starych wyborów). Jeśli krzywe się rozjeżdżają — nie poprawiaj starych taktyk, zmieniaj poziom gry.

Na co uważać: Pojedyncze statystyki potrafią zawyżać lub zaniżać obraz (np. agregatory typu Spotify); patrz na wieloletni trend, nie na jeden rok.

2.Klasyczne pozycjonowanie i nisze mają datę ważności

Na czym polega: Pozycjonowanie i niszowanie powstały jako odpowiedź na pierwsze zatłoczenie rynków — gdy każdy mógł już kupić but, marki zaczęły walczyć o miejsce w głowie klienta, a potem o coraz węższe problemy. Dziś szczeliny są prawie wypełnione (sam Marriott prowadzi 37 submarek), więc ta metoda daje coraz mniejsze przyrosty.

Jak stosować: Zanim zlecisz kolejne badanie niszy, sprawdź, czy klient w ogóle ma jeszcze niezaspokojoną potrzebę. Jeśli cała kategoria „nie ma nic do powiedzenia”, szukanie następnej luki to stratа czasu — kierunek musi wyznaczyć coś innego.

Na co uważać: To nie znaczy, że pozycjonowanie jest bezwartościowe — wciąż bywa potrzebne do wykonania. Chodzi o to, że samo już nie wystarcza do wzrostu.

3.Test przesytu: zapytaj, czego klientowi brakuje — jeśli nie umie odpowiedzieć, gra się zmieniła

Na czym polega: Autor proponuje prosty eksperyment: czego ty osobiście brakuje ci u producentów snеakersów? Pytanie zwykle stawia w konfesjonce — problemem jest nadmiar wyboru, nie brak opcji. Jeśli podobnie reagują klienci twojej kategorii, jesteś w erze przesytu.

Jak stosować: Zadaj to pytanie kilkunastu klientom i obserwuj, czy w odpowiedziach pojawiają się realne, niezaspokojone potrzeby, czy tylko „zadowolenie i zmęczenie wyborem”. To tani test tego, czy stara strategia ma jeszcze grunt.

Na co uważać: Ludzie potrafią wymyślać odpowiedzi, żeby nie wyglądać na obojętnych — ważniejsze od treści jest samo zawahanie i brak konkretów.

4.Przesuń uwagę z firmy i klienta na kategorię

Na czym polega: Można patrzeć na trzy poziomy: do wnętrza firmy (co potrafimy, co chcemy), na klienta (czego on chce) albo szerzej — na całą branżę. Ostrość na firmie to myślenie ery produkcji, na kliencie — ery pozycjonowania i niszy. Era przesytu wymaga poziomu trzeciego: jak wytyczone są granice branży i jak je przerysować.

Jak stosować: Wprowadź w firmie stały rytuał „patrzenia z lotu ptaka” — np. raz w miesiącu mapuj konwencje całej kategorii, a nie tylko wyniki własnych kampanii. Pytanie „czego chce nasz klient?” zastąp doraźnie pytaniem „dlaczego cała nasza branża robi to w ten sposób?”.

Na co uważać: To nie zwalnia z pracy na niższych poziomach — bez wykonania nawet genialne przerysowanie kategorii zostanie na slajdach. Chodzi o to, co wyznacza kierunek.

5.Konwencje branży to nawyki z naśladownictwa, nie prawa natury

Na czym polega: Gałęzie gospodarki są mimetyczne: robi się tak, jak inni, i z czasem naśladownictwo zastyga w normy, w których konkurują firmy i które kształtują oczekiwania klientów. Dla większości graczy te normy są jak woda, w której pływają — niewidzialna.

Jak stosować: Zostań „studentem norm” własnej branży: wypisz 20–30 zdania typu „u nas po prostu tak się robi” i przyjrzyj się każdemu z zewnątrz. Autor do tego celu udostępnia darmowy poradnik w opisie filmu.

Na co uważać: Nie każda konwencja nadaje się do złamania. Wybieraj te, których odrzucenie tworzy nową wartość dla klienta — nie te, które łamiesz tylko dla efektu.

6.Odwróć kluczową regułę kategorii — „odwrotność dobrego pomysłu bywa kolejnym dobrym pomysłem”

Na czym polega: Zasada Rory’ego Sutherlanda w praktyce: Nintendo zrobiło konsolę słabszą, gdy cała branża ścigała się na moc — i dzięki temu stworzyło kategorię gamingu towarzyskiego, którą dominuje. Mała agencja Build Design Studio odrzuciła dogmat, że klient musi być zależny od „magicznego” brandingu, i zaczęła uczyć klientów samodzielności: podwoiła przychody i dziesięciokrotnie zwiększyła marżę.

Jak stosować: Weź kluczowe parametry swojej kategorii (moc, szybkość, model usług, rola klienta) i przetestuj wariant z jednym z nich odwróconym. Następnie sprawdź, jakie nowe możliwości się otwierają — jak przenośność i gra wspólna przy Switchu.

Na co uważać: Nie chodzi o tworzenie kategorii z niczego — autor w to wprost nie wierzy. Przerysowujesz granice kategorii, którą ludzie już rozumieją, a nie edukujesz rynek od zera.

7.Twórz potrzeby zamiast je obsługiwać — nie dojdziesz do tego badaniami

Na czym polega: Nikt nie prosił o słabszą konsolę ani o samodzielne zarządzanie brandingiem; nikt nie zgłaszał potrzeby na Taylor Swift. Te firmy powstały, bo ktoś postawił przed ludźmi nową możliwość. Badania klienta prowadzą cię tylko po istniejącej mapie — nową trzeba narysować.

Jak stosować: Zamiast kolejnego badania zadowolenia zbuduj prototyp lub pilot czegoś, co łamie konwencję, i pokaż to wąskiej grupie. Reakcja „o, tego bym nie wpadł, ale chcę” jest sygnałem, że tworzysz potrzebę.

Na co uważać: „Nikt o to nie prosił” to nie usprawiedliwienie dla wszystkiego — nowa wartość musi być realna, a nie tylko zaskakująca. To zakład o wysokiej stawce: część pomysłów nie znajdzie poklasku i trzeba to zaplanować.

8.„Rób pogodę”: rozmowa z branżą bywa ważniejsza niż rozmowa z klientem

Na czym polega: Gdy masz pomysł zdolny zmienić kategorię, mów o nim głośno i bez owijania — tak, by konkurencja musiała zająć stanowisko. Wzorem jest Elon Musk: szum wokół zmiany przyciąga uwagę, a ta — talenty, inwestycje i prasę branżową. To razem składa się na władzę, a rynek zaczyna dostosowywać się do twojej narracji.

Jak stosować: Sformułuj jawną tezę przeciw status quo swojej branży i komunikuj ją publicznie: w treściach, wystąpieniach, ofercie. Mierz, czy konkurencja i media branżowe na nią reagują — to lepszy wskaźnik niż same metryki sprzedażowe.

Na co uważać: Prowokacja bez treści szybko się wypali i obróci przeciwko tobie. „Pogodę” robi się na gruncie realnej zmiany, którą potrafisz dowieść.

9.Ludzka uwaga to jedyny malejący zasób — w niej leży dźwignia

Na czym polega: Wszystko — kapitał, narzędzia, wiedza, dystrybucja — jest dziś obfite i tanie. Jedyny wyjątek to uwaga ludzi, która się kurczy. Dlatego zdolność przykuwania uwagi własnej branży to dziś najważniejsza dźwignia, a atak na konwencje, w które wszyscy wierzą bez zastanowienia, to najbardziej uwagę przyciągający ruch.

Jak stosować: Obok wskaźników marketingowych śledź „wskaźniki uwagi branży”: cytowania, zaproszenia do dyskusji, pytania konkurencji, nagłoienia w mediach branżowych. Jeśli są bliskie zeru — nawet dobre wyniki sprzedażowe stoją na gruncie, który się osypie.

Na co uważać: Uwaga to nie cel sam w sobie: rozgłos bez strategii zubaża markę. Działa jako wzmocnienie pomysłu, nie jego substytut.

10.Trzy rozmowy z zespołem na ten tydzień: cel 3x, branża za pięć lat, opinia konkurencji

Na czym polega: Autor kończy podręcznikowym planem na start: (1) czy jesteśmy na kursie potrojenia w 18 miesięcy? — cel tak agresywny, że nie da się go osiągnąć drobnymi poprawkami; (2) gdzie będzie nasza branża za pięć lat, z nami lub bez nas? — to wciąga myślenie na poziom kategorii; (3) co o nas myślą konkurenci? — ich brak opinii to sygnał, że nie robimy nic wartego uwagi.

Jak stosować: Przeprowadź wszystkie trzy w tym tygodniu, nieformalnie, bez presji na rozwiązania. Chodzi o przesunięcie poziomu rozmów, nie o uchwalanie strategii na piwie. Konkretne liczby (3x, 18 miesięcy, 5 lat) dobierz pod swoją skalę.

Na co uważać: Wykładniczy cel nie zastępuje wykonania — jeśli po rozmowach nic się nie zmieni w decyzjach, zostanie tylko frustracją. A troska o opinię konkurencji nie może zamienić się w grę do nich o domniemane uznanie: liczy się to, że w ogóle mają zdanie.

Redakcyjne tłumaczenie

„Cóż za czasy, by prowadzić firmę” — naprawdę?

Mówią ci, że nigdy nie było tak łatwo założyć i prowadzić firmę. Że to jeden z najlepszych okresów, by w ogóle żyć. Że okazji nie ma końca, a pieniądze czekają na każdym rogu.

Czy to się zgadza z twoim doświadczeniem? Bo jeśli naprawdę wszystko jest łatwiejsze — dlaczego wszystko jakoś dziwnie zrobiło się trudniejsze?

Odpowiedź jest prosta: te wszystkie opowieści o złotej erze przedsiębiorczości to bajka. Prowadzenie firmy jest dziś trudniejsze niż kiedykolwiek — i w tym materiale zrozumiesz dokładnie, dlaczego tak się dzieje. To zjawisko bez precedensu, które w takim samym stopniu dotyka malutkich i wielkich graczy — i można coś z nim zrobić.

Strategią zajmuję się zawodowo. Moi klienci to i marki znane każdemu, jak Porsche czy Procter & Gamble, i drobne firmy z mniej znanych podwórek. I co jest zdumiewające: wszyscy odczuwają te same siły w identyczny sposób. Stary podręcznik gry przestaje działać. Chcę więc odpowiedzieć na trzy pytania: dlaczego tak się dzieje? Dlaczego właśnie teraz? I jeśli stary podręcznik faktycznie się wyczerpał — jak wygląda nowy?

Wykres w kształcie litery K

Wyobraź sobie wykres w kształcie litery K. Może już go znasz — zwykle pokazuje się go dla gospodarki: bogaci się bogacą, biedni biednieją, krzywe się rozjeżdżają i powstaje K. Dziś będziemy mieli własne K, ale o czymś zupełnie innym niż gospodarka. Nasz wygląda tak: linia w górę to podaż, linia w dół to popyt. I to jest kształt rzeczywistości w niemal każdej kategorii i branży na świecie — eksplozja podaży przy spłaszczonym, a czasem spadającym popycie.

Po raz pierwszy zauważyłem to w muzyce. Uwielbiam muzykę jako poligon analityczny, bo dane są tam skupione w jednym miejscu — wszystko przechodzi przez Spotify i kilka podobnych serwisów — więc wzorce widać wyraźniej niż gdziekolwiek indziej. A wzorzec jest taki: od 2019 roku podaż nowej muzyki mniej więcej się potroiła. Do Spotify trafia około 105 tysięcy utworów dziennie. Sto pięć tysięcy — oto wasza linia podaży pnąca się w górę. Tymczasem popyt na nową muzykę — mówię o tym, co wydawane jest teraz, nie o Michaelu Jacksonie czy Rolling Stones — stoi w miejscu albo delikatnie spada. Nowa muzyka ma coraz mniejszy udział w pieniądzach całej branży, bo ludzie masowo cofają się ku temu, co znają i lubią z przeszłości, zamiast eksperymentować i odkrywać.

Nie trzeba być geniuszem, żeby domyślić się, co to oznacza dla muzyka: konkurencja eksplodowała, a liczba uszu gotowych słuchać nowości topnieje — ludzie schowali się przy swoich Zeppelinach i Whitney Houston.

Nie tylko muzyka: aplikacje i samochody

Pewnie myślisz: dobrze, ale muzyka to nie jest „prawdziwy” biznes, muzyka jest dziwna. Tymczasem ten sam wykres — w zupełnie innej dziedzinie — opublikował „Financial Times” dla aplikacji mobilnych. Znów nasz miły kształt K: powstaje coraz więcej aplikacji, a korzystanie z nich spada. Narzędzia, z którymi aplikację zbudować może każdy, wywołały oczywiście boom premier — to dało się przewidzieć. Mniej oczywiste było to, jak niewiele z nich się przebije: liczba aplikacji z realnym zasięgiem maleje, użycie maleje, oceny maleją. Boom podaży, spadek popytu. Litera K.

Teraz powiesz: „Zaraz, Alexa. Muzyka i aplikacje to branże rozpychane przez sztuczną inteligencję. Oczywiście, że rynek zaleje, gdy da się wytwarzać z pomocą AI. To nie znaczy, że jest tak wszędzie”. A jednak jest. Poszukałem więc najbardziej od AI oddalonej branży, jaka przyszła mi do głowy: samochodów. Marki samochodowej nie stworzysz tak po prostu w trybie „vibe codingu”. (Informacja dodatkowa: „vibe coding” — budowanie aplikacji głównie za pomocą poleceń pisanych do AI, bez klasycznego programowania.)

Ale pomyśl: jak często — kiedy my dorastaliśmy — pojawiała się nowa marka aut? Ktoś realnie dokładał się do Hond, Fordów, Ferrari? Praktycznie nigdy, bo zbudowanie marki samochodowej od zera to zadanie gigantycznie trudne. Wystarczyło do niedawna. Dziś już nie — i dlatego liczba marek samochodowych na świecie eksplodowała: w porównaniu z dekadą wstecz wzrosła jakieś czterokrotnie, pięciokrotnie. I znów dostajemy ukochany wykres K: czy ludzie kupują teraz więcej aut? Nie — jeśli już, to dłużej trzymają się tych, które mają. A tymczasem tłum nowych marek z nowymi modelami walczy o ten sam garść nabywców. Coś tu musiało pęknąć.

Kiedy już raz zauważysz ten kształt, nie przestaniesz go widzieć. I nietrudno pojąć, skąd się bierze. Budowanie rzeczy — nie tylko oprogramowania — wszędzie staje się łatwiejsze. Wszystko się zglobalizowało: nie konkurujesz już tylko na rodzinnym podwórku, tylko z opcjami wyrastającymi gdziekolwiek na świecie. Dystrybucja jest tania — co brzmi wspaniale, dopóki nie przypomnisz sobie, że tania jest dla wszystkich, w tym dla kogoś z kraju, w którym nigdy nie byłeś. Wiedza fachowa stoi otworem: ChatGPT po grzecznej prośbie wytłumaczy ci, jak od zera zbudować silnik spalinowy. To, co kiedyś było zamknięte i czyjeś, leży dziś na wierzchu. Zespoły są wielokrotnie mniejsze niż dawniej — co znowu brzmi jak dobra wiadomość, dopóki nie zrozumiesz, że dwuosobowy zespół może wejść do branży wymagającej kiedyś trzydzieściorga ludzi i po prostu ją zalać. To wszystko razem sprawiło, że bariery wejścia runęły niemal do zera — a przez wybitą podłogę wdarła się gigantyczna fala podaży. Najbardziej szokująca statystyka, jaką ostatnio usłyszałem: na Shopify działa ponad trzy miliony sklepów, a 96% z nich nie ma ani jednego pracownika. Dla wielu osób brzmi to jak opowieść o krainie możliwości — każdy może otworzyć sklep! Tylko trzeba pomyśleć głębiej: kto, u licha, ma we wszystkich tych sklepach robić zakupy?

I najgorsze: żadne z nas nie zostało na ten świat przygotowane. Żadne z nas nie dorastało w czasach, kiedy coś takiego było normalne. To jest zupełnie nowa sytuacja. Każda technika biznesowa, jaką kiedykolwiek poznałeś — każdy model strategiczny, każda dźwignia wzrostu — powstała w świecie sprzed rozplenienia się rynków w kształcie K. I właśnie dlatego przestają działać. Grunt się rusza pod nogami, a my wciąż rozgrywamy partie według reguł poprzedniej epoki.

Trzy ery każdego rynku

Żeby zrozumieć, co robić, trzeba najpierw pojąć jedną rzecz: w różnych epokach wygrywają różne techniki. Rozłóżmy to na czynniki.

Większość z nas myśli o biznesie jak o czymś stałym — o tym, że „najlepsze praktyki” są zawsze te same. I myślimy tak słusznie, bo przez większość naszego życia faktycznie były w przybliżeniu te same: zmieniały się technologie i mody, ale gra wyglądała podobnie. To złudzenie. Gra zmienia się bardzo — zaraz zobaczysz, jak bardzo. Posłużmy się bardzo prostą miarą: jak dobrze obsłużony jest klient w danym rynku.

Zdrowy rozsądek podpowiada, że każdy rynek przechodzi przez te same trzy etapy. Zaczyna się niedosycony, potem staje się obsłużony, a wreszcie — i to jest nowość, i to jest niebezpieczne — przesytowany. W każdej z tych er wygrywa inna technika. Przejdźmy je po kolei.

Era pierwsza: niedosyt. Dobra po prostu brakuje, popyt przewyższa podaż — jeśli potrafisz coś wyprodukować i dostarczyć, ludzie to kupią. Przypomnijmy czasy taśm produkcyjnych i to, jak Ford wziął przemysł motoryzacyjny dla siebie: wygrał jako pierwszy, kto opadłł masową produkcję dobrej jakości. Fabryki, linie montażowe — to się liczyło na niedosyconym rynku. Niektórzy czytali pewnie „Shoe Dog”, książkę Phila Knighta o Nike — jest świetna, bo wszyscy wyobrażają sobie Nike jako firmę zabrasande z krwi i kości, a nie było. Knight, jak widać z książki, marką specjalnie się nie przejmował: większość tych wspomnień to on, latający po świecie i próbujący dopracować masową produkcję porządnego buta do biegania — bo tego jeszcze nikt nie potrafił. Wiedział: wystarczy, że będziemy umieli je robić, a ludzie je kupią. Nike było biznesem podażowym, bo w tamtej erze wygrywała zdolność dostarczania. Jeśli wyobrazimy sobie rynek jako mapę-terytorium, to właśnie wtedy terytorium zostaje wytyczone, a podażowi zwycięzcy wbijają w nie sztandary: „to pole jest nasze”.

Nie usiądą jednak na laurach długo. Prędzej czy później wszyscy odkryją ich sekret — i wchodzi era druga: rynek obsłużony. Każdy może już dostać towar. Co dalej?

Era druga: obsłużony rynek. Pod koniec lat 60., w latach 70. i na początku 80. działo się to w całym szeregu branż — i nic dziwnego, że właśnie wtedy ukazała się „Pozycjonowanie. Bitwa o twój umysł” Riesa i Trouta. Co zabawne: już wtedy autorzy tłumaczyli pozycjonowanie jako odpowiedź na zatłoczone rynki — bardzo podobnie do naszego dzisiejszego problemu, tylko w wersji zarodkowej. Ich rozwiązanie polegało na tym, by marki podzieliły między siebie rynek i każda zawłaszczyła inny skrawek w głowach klientów. Buty mógł już kupić każdy — dobrze, więc pytanie brzmiało: którą markę wybierze? Jesteś człowiekiem Nike czy człowiekiem Adidas? To była wielka era budowania marek, epoka zawłaszczania wielkich idei w ludzkich głowach — i niemal każda kultowa marka, po którą sięgamy do dziś, od Nike’a po Apple, pochodzi właśnie stamtąd. Dlatego wszyscy wciąż kopiujemy tamten podręcznik.

Nasza mapa zaczyna być pocięta na kawałki przez garstkę wielkich graczy pozycjonowanych w różnych jej częściach. Problem w tym, że niedawno zaczęliśmy dostrzegać, iż głowa ma ograniczoną pojemność. Gra ewoluowała więc do kolejnego poziomu — niszowania. I słusznie mówi się wam o nim bez przerwy, z powodów, które zaraz zobaczysz. W niszy nie zawłaszczamy już percepcji jak Nike i Adidas, tylko problemy: wypytujemy klientów, wyłapujemy drobne niezaspokojone potrzeby i odpowiadamy na nie. To prowadzi nas od Nike’a i Adidasa ku butom dla crossfitowców z konkretną wadą stopy. Na mapie, obok wielkich monolitów, pojawiły się setki małych marek wpychających się w szczeliny, wyjadających okazje zbyt małe dla gigantów — albo takie, na które gigantom się nie chciało.

Pisałem o tym kiedyś na przykładzie hoteli — to równie ciekawy przypadek. Hilton i Marriott odgrywali role Nike’a i Adidasa: najpierw dostarczyli porządnej podaży, potem pozycjonowali się przeciw sobie. Potem rynek zaczęły kroić sieci budżetowe pokroju Premier Inn (brytyjska sieć tanich hoteli), a następnie ruszyły nisze: hotele designowskie, wellness, artystyczne. Sama grupa Marriott prowadzi dziś trzydzieści siedem oddzielnych submarek. Trzydzieści siedem! To niszowanie doprowadzone do szaleństwa. I właśnie w tym szaleństwie tkwi problem: dokąd pójdziesz dalej?

Założę się, że właśnie na tej mapie grasz. Kilku wielkich graczy, a między nimi rój szczelnie niszowanych mniejszych marek — i, jeśli nie pracujesz akurat w czymś pokroju Coca‑Coli, prawdopodobnie i ty próbujesz grać w tę grę: identyfikujesz „swój” problem klienta i „swoje” luki rynkowe. Wielu ludzi, skoro nie znało niczego innego, uznało, że to jest koniec historii — że taki jest już na stałe stan biznesu. Pewien historyk z Harvardu (nazwisko mi umknęło) opisał w 1990 roku ewolucję rynków od fragmentacji przez ujednolicanie po segmentację i wyglądało to na kres drogi. Tymczasem wyszliśmy już poza ten model i musimy zadać pytanie, którego nikt wcześniej nie zadawał: co się dzieje, gdy luki się kończą? Co się dzieje, gdy klient — mówiąc bez ogródek — jest usatysfakcjonowany?

Era przesytu: gdy klient chce być zostawiony w spokoju

Mały eksperyment myślowy. Powiedz mi teraz: jaki problem masz ty osobiście ze snеakersami? Czego chcesz od firmy sneakersowej, a czego nie dostajesz?

Trudno odpowiedzieć, prawda? Ja mam dokładnie jeden kłopot: jest ich aż tyle, że łapię FOMO, boję się przegapić coś lepszego i nie umiem wybrać. Z pewnością nie czuję, że „nie ma buta dla mnie” albo że jakość kuleje. To ćwiczenie możesz powtórzyć w większości obecnych branży: pytanie „z czym jesteś niezadowolony? gdzie są twoje problemy?” — i cisza. To ostateczny kres ery pozycjonowania i niszy. Ta gra miała punkt końcowy: kopiesz po wgląd i luki, a one są już zajęte albo w ogóle nie istnieją. Klient przestał być niedosycony. W wielu kategoriach klient chce przede wszystkim, żeby go zostawiono w spokoju. Jest jak nasz słuchacz wracający do Led Zeppelin — nie chce pięćdziesięciu nowych opcji. Znasz to uczucie?

I to jest zagwozdka dla firm. To jest rynek, na który cię wrzucono. Używasz technik ery drugiej — pozycjonujesz, niszujesz, badasz klienta, odpowiadasz na potrzeby — na rynku, na którym potrzeby są już obsłużone. To nie może zadziałać. Więc co działa?

Strategia: twórz nowe terytorium

Porozmawiajmy o strategii — moim ulubionym temacie. Strategia to sposób, w jaki wygrywamy jako firma, uwzględniający warunki, w których gramy. A jej istotą zawsze było, jest i będzie jedno: wniesienie na rynek nowej wartości. To jest całe rozwiązanie. Dajesz ludziom wartość, której nie dostaną od nikogo innego — dlatego dają ci pieniądze. Dlatego wygrywasz. Bardzo proste.

Spójrzmy na opisane ery: od Forda, przez Nike, Hilton, po but dla crossfitowca — zawsze ktoś wnosił nową wartość i zawsze był za to nagradzany. Pytanie, które ty i ja musimy sobie zadać, jest więc bardzo proste: gdy mapa jest w całości rozdana, gdy sterczą z niej chorągiewki, gdy każde miejsce zajęte i każda szczelina wypełniona — skąd wziąć nową wartość?

Jeśli myślimy o tym jak o terytorium, odpowiedź jest tylko jedna. Musisz zrobić to, co robili ludzie w czasach Kolumba: wyruszyć i stworzyć nowe terytorium. Wyjść poza konwencje, którymi ta mapa została w ogóle wytyczona. Bo jeśli stworzysz własne, nowe terytorium, to jest ono z definicji słabo zaludnione — a zatem z definicji możesz na nim wygrać. To jest kluczowa kompetencja ery przesytu: umiejętność zmieniania samych warunków rynku, a nie umiejętność dobrego grania w ramach tych warunków. To nowa gra, w którą gramy już wszyscy — świadomie albo nie.

A jeśli mam to sprowadzić do jednego zdania, brzmiałoby ono tak: przestań odpowiadać na potrzeby i zacznij je tworzyć. Przestań szukać problemów, które ludzie mają, i je rozwiązywać. Zacznij wypuszczać w świat rzeczy, o których nikt nie pomyślał, dopóki mu ich nie pokazałeś.

Brzmi dziwnie? To przecież scenariusz większości kultowych marek naszych czasów i ostatnich czterdziestu lat. To nie jest ściśle nowe — nazywam to „nowymi regułami strategii”, nowe dla większości firm, ale nie nowe nowe. Bo to w gruncie rzeczy robił Steve Jobs. To zrobiła IKEA. To robi większość seksownych studiów przypadków, jakie czytałeś. Problem w tym, że ludzie pokroju Jobsa grali na poziomie Michaela Jordana — a większość właścicieli firm nigdy nie podeszła do tej gry na serio. Myśleli: „jestem lokalnym dostawcą kartonów, po co mi poziom Jordana, to śmieszne, pogram na swoim”. I szczerze mówiąc — kiedyś naprawdę mogli tak grać, im to wychodziło. Kłopot w tym, że dziś ci licealiści z sali gimnastycznej zostali nagle wrzuceni do NBA. Tak, w latach 90. była to armata na wróbla. Dziś to po prostu jedyny sposób, w jaki świat idzie naprzód.

Krok 1: Podnieś poziom, na którym patrzysz

Zobaczmy, jak wygląda podręcznik tej gry. Pierwsza rzecz: podnieś poziom, na którym skupiasz uwagę. To, gdzie kierujesz energię i gdzie szukasz rozwiązań, przesądza o losach firmy — i zawsze, świadomie albo nie, robisz to na jednym z trzech poziomów. Możesz patrzeć do wewnątrz, na samą firmę: kompetencje, ludzi, to, co potrafimy i co chcemy. Możesz patrzeć na zewnątrz, na klienta: czego on chce? Albo możesz odsunąć się jeszcze dalej i patrzeć szeroko — na całą branżę, na kategorię. To poziomy oddalenia: firma, klient, kategoria.

Ostrość na firmie to myślenie ery pierwszej, czysta podaż — wtedy działało, było dobrze. Ostrość na kliencie to myślenie ery drugiej: tu mieszkają pozycjonowanie i nisze, tu niemal wszyscy wciąż mieszkają i tu wszyscy kopią po wglądach, których zaczyna brakować. Myślenie na poziomie kategorii to warunek ery przesytu: nie pytamy już „czego potrzebuje mój klient”, tylko „jak wytyczone jest terytorium tej branży i jak możemy je przerysować?”.

Trzeba przy tym zrozumieć, że branże są mimetyczne — to znaczy, że wzajemnie się naśladują. Rzeczy mają się tak, a nie inaczej, nie dlatego, że tak jest optymalnie albo koniecznie, tylko dlatego, że ludzie robią tak, jak inni — i rozciągnięte w czasie naśladownictwo zestala się w zespół norm. Firmy próbują potem konkurować w ramach tych norm, a klienci — również w ich ramach — kształtują swoje pragnienia i oczekiwania. Świat jakby zastyga. Kto patrzy na kategorię, ten staje się studentem tych norm i może je krytykować z zewnątrz, patrząc na nie z dystansu. Dla konkurencji pozostają one jak woda, w której pływają — całkowicie niewidzialna. Przy okazji: w opisie filmu zostawiłem darmowy, bez żadnych haczyków poradnik, który pomoże ci wyjść poza własną kategorię, spojrzeć na nią z lotu ptaka i zacząć dostrzegać te niepisane reguły, żeby potem móc je kwestionować. Rzuć okiem — jest niezły.

To pierwszy krok: całkowicie zmieniamy miejsce, w którym kierujemy uwagę firmy.

Krok 2: Kwestionuj konwencje

Krok drugi: zaczynamy te konwencje rozpytywać i podważać. Znacie наверne myśl Rory’ego Sutherlanda, że odwrotność dobrego pomysłu bywa kolejnym dobrym pomysłem — o dokładnie to chodzi. Każda kategoria ma rzeczy, które wyglądają na utrwalone, bo nikt nie zawraca sobie głowy pytaniem „dlaczego?”. Ty po prostu wyjdziesz na zewnątrz i zaczniesz je rozpytywać. Jest mnóstwo przykładów firm, które to zrobiły — to jest zwycięski ruch. Oto dwa, działające na zupełnie różnych skalach.

Pierwszy: Nintendo i konsola Switch. Myślenie stojące za nią jest zresztą głęboko zakorzenione w filozofii legendarnego projektanta Nintendо, Gunpei Yokoi — twórcy Game Boya. Swoje podejście określał jako „boczne myślenie w oparciu o przekwitałą technologię”. Przekwitała technologia — to jest piękne, bo dokładnie to robimy: normy kategorii traktujemy jak tę przekwitałą technologię, o którą można oprzeć boczne myślenie. Yokoi nie budował Switcha, ale z Switchem stało się dokładnie to samo. Cała ta kategoria żyje mocą: szybsze układy, lepsza grafika, lepszy online — i normalnie odrzucenie tej osi wygląda na głupotę, bo tak przecież wytyczono pole bitwy. Ale Nintendo nie było w stanie pokonać Sony i Microsoftu na tym gruncie. Poszło więc w drugą stronę i, długą historię skracając, zrobiło Switcha słabszym. Nagle kontury kategorii zaczęły pękać, mapa zaczęła zmieniać kształt. Mniejsza moc oznaczała możliwość zrobienia czegoś małego i lekkiego — a to przenośność: gra na kanapie, w pociągu, gdziekolwiek zechcesz. I to otworzyło zupełnie nowy segment: gaming towarzyski, granie razem, na żywo — który Nintendo w całości zdominowało, a w którym PlayStation i Xbox nie mają wiele do gadania. Widzisz, jak tworzą nowy brył kategorii? Nie mówimy tu o czystej kreacji kategorii z powietrza — w to nie do końca wierzę. Mówimy o przerysowaniu granic istniejącej kategorii: o tworzeniu nowych możliwości w obrębie czegoś, co ludzie już rozumieją. Krótko mówiąc, Switch został najlepiej sprzedającą się konsolą świata — i chyba drugą najlepiej sprzedającą się w historii. Pokonał PlayStation i Xbox, odrzucając rzecz, na której im najbardziej zależało. Strategia prosto z podręcznika.

Drugi przykład — z zupełnie przeciwnego biegunu, żeby nie było, że to zabawa tylko dla wielkich brandów pokroju Apple’a czy Nintendo, bo można to zrobić w każdej skali. Kilka lat temu trochę pracowałem z bardzo małą agencją projektową z Birmingham w Alabamie, mówiącą się Build Design Studio. Od Nintendo dzieliło ją w każdym wymiarze światło lat — a zrobiła w gruncie rzeczy to samo. Konwencja w branży projektowej mówi: kreatywny jest artystą, tym, który rozumie się na designie, a klient to trochę głupiec, którego trzeba trzymać z dala od pracy — projekt musi należeć do twórcy. Brandon, założyciel Builda, w to nie uwierzył. Jego zdaniem cała branża spoczywała na założeniu, że branding jest magiczny i tajemniczy, a klient powinien pozostać zależny od tego, kto go zrobił. A on zapytał: co, jeśli wcale tak nie jest? Co, jeśli projektowanie nie jest żadną magią, tylko narzędziem? A jeśli jest narzędziem — to jak każdego narzędzia, czy nie można nauczyć się nim posługiwać? I zaczął dostarczać branding w formie gotowego zestawu, z którym klienci mogą pracować samodzielnie. Przeszedł — jak to sam ujmuje — ze sprzedaży „autorstwa”, którą uprawiają zwykłe agencje brandingowe, na sprzedaż „kompetencji klienta”. W niecały rok podwoili przychody i pomnożyli marżę dziesięciokrotnie — na rynku designu, który, nie muszę dodawać, ostatnimi czasy nie przeżywa najlepszych chwil. Oczywiście Brandon nie przerysował mapy całej branży — nie każda agencja brandingu na świecie mówi dziś o Build. Ale piękno tego polega na tym, że to nieistotne: on stworzył kawałek nowego terytorium i jeśli klienci na nie zajrzą, może nim zawładnąć w całości.

I zauważ, co łączy wszystkie te przypadki — także Liquid Death, Trader Joe’s czy Glossier. (Informacja dodatkowa: Liquid Death sprzedaje zwykłą wodę mineralną w puszkach; Trader Joe’s to amerykańska sieć sklepów spożywczych z kultowym statusem; Glossier — marka kosmetyczna, która wyrosła z mediów społecznościowych.) Łączy je to, że nikt o nie nie prosił. Nikt nie chodził po świecie z tęsknotą: „acha, jakby tak ktoś zrobił moją konsolę słabszą” albo „marzę, żeby ktoś nauczył mnie samodzielnego zarządzania brandingiem”. Do żadnej z tych firm nie dojdziesz metodą badań, po prostej linii. Powstały tylko dlatego, że ktoś postawił je przed ludźmi jako nową możliwość. I właśnie na to wygląda tworzenie potrzeby. Nie dało się tego znaleźć na starej mapie — trzeba było narysować nową.

Krok 3: Rób pogodę

A kiedy już to zrobisz, zyskujesz prawo do przejścia na krok trzeci — najlepszego, mojego ukochanego: robienia pogody. Niepojęte, jak mało ludzi o tym mówi. A to właśnie stąd bierze się władza.

Mianowicie: kiedy masz pomysł zdolny zmienić kategorię, możesz wyjść na zewnątrz i mówić o nim głośno, z przekonaniem i bez ogładek — tak, żeby konkurencja słuchała i musiała zająć stanowisko. To właśnie nazywam robieniem pogody. Niekwestionowanym królem tej dyscypliny — cokolwiek sądzisz o nim jako o człowieku — jest Elon Musk. Każdą branżę, do której wchodzi, obsługuje dokładnie tak: robi pogodę. Bo rozumie coś, czego niemal nikt inny nie rozumie: sposób, w jaki rozmawiasz ze swoją branżą i z rówieśnikami, jest pod wieloma względami ważniejszy niż sposób, w jaki rozmawiasz z klientami.

Wychodzisz i mówisz: „tak zamierzamy to zmienić”. Powstaje szum, odrobina mitu i sporu wokół tego, co robisz — a to przyciąga uwagę. Uwaga przyciąga talenty, przyciąga inwestycje, przyciąga prasę branżową. Kiedy złóżysz to wszystko razem, masz władzę. I nawet jeśli twój pomysł jest trochę surowy, niemal zaczyna się samorealizować — bo cała branża zostaje zmuszona, niechętnie, do dostosowania się do tego, co wypuściłeś w świat.

I mam nadzieję, że nie przegapisz sedna całego tego materiału: wszystko jest dziś pod dostatkiem, bariery wejścia wszędzie leżą nisko — poza ludzką uwagą. Ta nie jest obfita. Ona się kurczy. I właśnie tam leży prawdziwa dźwignia: w twojej zdolności przykuwania uwagi własnej branży. A atak na konwencje, w które wszyscy wokół wierzą bez zastanowienia — przerysowanie kategorii — to właśnie sposób, jak to zrobić. To najbardziej uwagę przykuwający ruch, jaki możesz wykonać. To sprawia, że ludzie zaczynają mówić.

Pełne koło: Taylor Swift

Zamknijmy pętlę tam, gdzie zaczęliśmy — w muzyce. Kto tam łamie wykres K? Kto jest większy niż kiedykolwiek na rynku, na którym udział nowej muzyki runął w przepaść? Odpowiedź przychodzi sama: Taylor Swift. I jeśli pomyślisz, skąd u fanów ta pasja — to nie dlatego, że ma najlepsze piosenki. Może ma, może nie, trudno oceniać. Naprawdę zrobiła to samo, o czym mówimy: wywróciła sposób, w jaki odnosisz się do artysty. Zbudowała cały katalog jako rodzaj spisanego pamiętnika własnego życia — fani śledzą jej życie przez jej muzykę. Wszyscy inni produktem czynią pojedynczą piosenkę; ona produktem uczyniła własną historię życia. To całkowicie zmienia jej relację ze słuchaczami — i samo pojęcie tego, co w ogóle znaczy być muzykiem. Nikt na to nie wpadł. Nikt o to nie prosił. Ona postawiła to przed ludźmi, a reszta jest historią.

Ten wzorzec będzie się odtwarzał w kółko, w każdej przesytonej branży. Także w twojej.

Trzy rozmowy na ten tydzień

Zostawiam ci trzy rzeczy, które możesz zrobić od razu: trzy rozmowy z zespołem w tym tygodniu. Po prostu zacznijcie — choćby przy piwie — rozmawiać o tym, co następuje, a poczujesz, że coś zaczyna się przesuwać.

Rozmowa pierwsza: czy w naszej firmie jesteśmy na kursie potrojenia w ciągu osiemnastu miesięcy? Nie da się mieć pewności, ale czy to się w ogóle wydaje wykonalne? Przy okazji: konkretne liczby nie mają znaczenia, dobierz własne. Chodzi o cel tak agresywny, tak wykładniczy, że nie da się go osiągnąć drobnymi poprawkami i optymalizacją status quo. A ponieważ większość firm właśnie drobne poprawki robi, odpowiedź brzmi „nie” — i natychmiast widać problem: myślimy na złym poziomie. Żeby w ogóle zacząć grać w tę grę, trzeba działać z wyższej półki ambicji, a to wprawia w ruch strategiczne myślenie.

Rozmowa druga: gdzie będzie nasza branża za pięć lat? Co może się wydarzyć? Jakie trendy na nią działają? Co się rozegra? Nie mówimy tu o firmie — mówimy o całej branży, z naszą firmą albo bez niej. Taka rozmowa wpycha twoje myślenie na ten wyższy poziom, o którym mówiliśmy: poziom kategorii. Niczego przez nią nie rozwiążesz, ale zaczniesz czuć, jak na co dzień wygląda myślenie w dużą skalę.

Rozmowa trzecia, nieco dziwna: co nasi konkurenci o nas myślą? Ludzie będą ci mówić, że to nieistotne — „nie obchodzi nas, co myślą rywale, zajmujemy się sobą i klientami”. To gruba pomyłka. To właśnie jest rzecz najważniejsza. Jeśli rówieśnicy w ogóle o tobie nie myślą, to prawdopodobnie nie robisz na tym rynku nic wartego uwagi — jesteś w pozycji podatnej na ciosy, może nawet w schyłku. Nie chodzi o to, żeby zależeć ci na ich opinii; chodzi o to, że sama obecność tej opinii jest znakiem, że wykonujesz odpowiednie ruchy. A jeśli opinii nie ma — a pewnie nie ma — twoim zadaniem jest sprawić, żeby powstała.

Zakończenie: era strategii

Obiecywano ci, że będzie wspaniale, że to będzie najlepszy czas w historii. Niestety nie — jest najtrudniejszy. Nigdy nie było tak trudno prowadzić firmy. Ale jest w tym nadzieja, bo wchodząc w erę przesytu, wchodzimy również w erę strategii. Czas zacząć zarabiać na życie myśleniem — a nie tylko robieniem. To i tak kiedyś musiało nastąpić; akurat zdarzyło się w roku 2026, za naszego życia. Objęjmy to więc i cieszmy się tym. A jeśli chcesz zacząć — książka nazywa się „No Strategy”, link w opisie. Do dzieła.