O czym rozmawiają prawdziwi strategowie

O czym jest ten film

Teza wyjściowa: o przyszłości firmy decydują rozmowy, które zespół powtarza tydzień po tygodniu — to najlepsza zapowiedź tego, czy za pięć lat firma będzie dominować, czy w ogóle istnieć.
Mechanizm: przepustowość umysłowa jest ograniczona, obowiązkowy admin pochłania jej większość, ale losy rozstrzyga cienki skrawek uwagi pozostający do swobodnej dyspozycji.
Problem: ten skrawek sam dryfuje w dół — ku reaktywności, obronie i pożarom bieżącego tygodnia, bo cała ludzka psychologia (niechęć do strat, błędy poznawcze) pracuje właśnie w tę stronę.
Rozwiązanie: pięć rozmów, około godziny tygodniowo, bez agendy, slajdów i „efektu” — na spacerze, przy kawie albo piwie.
Pytanie pierwsze: „Czy realnie możemy urosnąć trzykrotnie w 18 miesięcy?” — test radykalnego postępu; przykład Little Dish, która osiągnęła ten mnożnik po przesunięciu oferty na wybredne trzylatki.
Pytanie drugie: „Gdzie będzie nasza branża za pięć lat?” — podniesienie perspektywy znad bieżąki plus zabezpieczenie scenariuszowe: dwie–trzy różne przyszłości, w tym jedna lekko szalona.
Pytanie trzecie: „Co w naszej branży naprawimy?” — tworzenie przyszłości zamiast jej przewidywania; przykłady Liquid Death, Substack i Trader Joe’s.
Pytanie czwarte: „Co ludzie z branży naprawdę o nas myślą?” — po zapaści barier wejścia reputacja staje się jedyną trwałą fosą, bo wszystko inne da się sklonować do przyszłego wtorku.
Pytanie piąte: „Co robimy, czego nie da się skopiować?” — dźwignia rodzi się z tworzenia i posiadania czegoś nowego; historia autora, który jako najsłabszy account executive dyktował w agencji własne warunki.
Puenta: zarezerwować godzinę w kalendarzu jak spotkanie z najważniejszym klientem i zacząć od jednego, dowolnego pytania — te rozmowy i tak już piszą przyszłość firmy, tylko dotąd bez świadomego udziału.

10 najważniejszych takeaways — z kontekstem zastosowania

1.Rozmowy zespołu piszą przyszłość firmy

Na czym polega: Tematy omawiane regularnie na spotkaniach najlepiej ze wszystkiego zapowiadają losy firmy w perspektywie pięciu lat. Bieżący admin robi każdy — to nie on różnicuje wyniki.

Jak stosować: Zróbcie przegląd agend ostatnich kilku spotkań kierowniczych i policzcie, ile miejsca zajęły faktury i karty godzinowe, a ile pytania o kierunek. Ta proporcja mówi więcej niż niejeden raport roczny.

Na co uważać: Na iluzję produktywności — cały zespół może czuć się potwornie zajęty, podczas gdy nikt w firmie faktycznie nie trzyma steru.

2.O losach firmy rozstrzyga „uznaniowa resztka” uwagi

Na czym polega: Po odjęciu nieuniknionego adminu zostaje cienki skrawek uwagi, którym można rozporządzać według własnego uznania. W nim mieści się cała różnica między świetną a fatalną piątką lat.

Jak stosować: Zaplanujcie ten skrawek z wyprzedzeniem, zanim zaleje go bieżąka — najlepiej jako stały, nietykalny slot w kalendarzu zarządu.

Na co uważać: Resztka nie „wydryfuje” sama ku wielkim tematom — domyślnie schodzi do poziomu szczegółu, bo to tam czujemy kontrolę.

3.Pytaj o „trzy razy więcej w 18 miesięcy”, a nie o jakość strategii

Na czym polega: Na pytanie „czy mamy dobrą strategię?” każdy zespół odpowie sobie „tak” w dziewięćdziesiąt sekund, wskazując schludne plany. Celownik ustawiony na mnożnik natychmiast obnaża ich marność.

Jak stosować: Zadajcie pytanie o 3x na serio i nie pozwólcie nikomu uciec w wygodne „to zależy”. Jeśli uczciwa odpowiedź brzmi „nie”, to nie kolejny punkt agendy do odhaczenia — to właśnie wasz główny problem do rozwiązania.

Na co uważać: „3x” to skrót od radykalnego, lecz realnego postępu, nie dosłowny cel. Odrzucenie go machnięciem ręki („nierealne, motywacyjne gadanie”) to od razu diagnoza: właśnie stąd bierze się stagnacja.

4.Przełomy rosną z ukrytych asymetrii w danych

Na czym polega: Little Dish wyrwała się z wieloletniego plateau dzięki jednej obserwacji: rodzice wybrednych trzylatków byli znacznie bardziej wartościowymi klientami niż rodzice niemowląt. Mała korekta targetu dała mnożnik.

Jak stosować: Zanim uznacie, że macie do czynienia wyłącznie z dojrzałym rynkiem, przejrzyjcie dane klientów pod kątem zaskakujących zależności — kto kupuje najwięcej i dlaczego.

Na co uważać: Jedno spostrzeżenie musi mieć pokrycie w liczbach; nie budujcie na nim całej przyszłości firmy bez weryfikacji.

5.Przyszłością zabezpieczajcie się scenariuszami, nie prognozami

Na czym polega: Nikt nie przewiduje przyszłości, a firmy projektowane pod wspaniały hipotetyczny świat potrafią się zawalić, gdy ten świat nie nadejdzie. Rozmowa o przyszłości ma dwa cele: oderwać wzrok od podłogi i przygotować na różne warianty.

Jak stosować: Postawcie na stół dwie–trzy naprawdę różne przyszłości — w tym jedną lekko szaloną — i o każdej zapytajcie, jak byście się dostosowali. Chodzi o to, żeby nie być tymi, których zmiana zastanie kompletnie nieprzygotowanych.

Na co uważać: Nie przesadzać w drugą stronę: firmę buduje się pod klienta, który stoi przed wami dziś, a nie pod wymarzoną wersję jutra.

6.Zmień pytanie z „co będzie” na „co naprawimy”

Na czym polega: Firmy myślą o sobie biernie — jak liście niesione rzeką. Tymczasem przeboje ostatnich lat mają jedno wspólne: zmieniły swoje branże, zamiast poruszać się w ich ramach.

Jak stosować: Zapytajcie wprost: co w naszej branży jest zepsute, leniwe, nieuczciwe albo po prostu głupie — i czy to nie my, konkretnie ludzie w tym pokoju, powinniśmy to naprawić tak, żeby wszyscy inni musieli reagować?

Na co uważać: Nie wykręcajcie się małością firmy — sam autor jest jednoosobowym biznesem i właśnie myśleniem o zmianie branży pcha własną firmę naprzód.

7.Za dużo firm, za mało potrzeb — koniec z kopaniem nisz

Na czym polega: Pula istniejących, „odpytywalnych” potrzeb jest wyczerpana, a rada o zawężaniu niszy to gorączkowe kopanie w poszukiwaniu ostatniej żyły złota na terenie wydziobanym do cna. Gra warta świeczki to tworzenie potrzeb, których nikt jeszcze nie zgłosił.

Jak stosować: Przesuńcie część energii z obsługi znanych potrzeb na pokazywanie rynkowi perspektywy, której jeszcze nie widział.

Na co uważać: Firma, która niczego nie zmienia, żyje z krojenia istniejącego tortu na coraz cieńsze kawałki — to strategia skazana na ścisk.

8.Reputacja to ostatnia fosa w czasach kopiowalności wszystkiego

Na czym polega: Produkt, funkcje i stronę docelową da się sklonować do przyszłego wtorku. Jedyna trwała obrona pozycji to reputacja: buduje się ją powoli, znika powoli, a na dodatek pracuje procentem składanym.

Jak stosować: Przetestujcie się pytaniami kontrolnymi: czy utalentowani ludzie chcieliby mieć naszą nazwę w CV? Czy dziennikarze dzwonią po cytat? Jakie zdanie pada zaraz po wymówieniu naszej nazwy? Długa pauza i wzruszenie ramion to sygnał, że macie robotę — trzeba dać ludziom opowieść wartą powtarzania.

Na co uważać: To nie jest „miękki”, dodatkowy temat — w 2026 roku to może być najbardziej brutalnie praktyczny punkt na całej liście.

9.Dźwignia to coś stworzonego i posiadanego; „bycie dobrym” prowadzi do utowarowienia

Na czym polega: Autor, formalnie najsłabszy account executive w agencji, mógł dyktować warunki, bo stworzył i przejął dwa obszary, które beze niego nie istniały. Wiara, że uratuje was samo bycie dobrym w fachu, to „złudzenie jakości” — przepis na stanie się jednym z wielu.

Jak stosować: Wypiszcie wszystko, co uważacie za niekopiowalne, i wyznaczcie kogoś mało sentymentalnego do głośnego „bzdury” przy każdej pozycji, którą mają też konkurenci. Jeśli na końcu zostaje nic — właśnie znaleźliście agendę budowy czegoś rzadkiego.

Na co uważać: To pytanie, przy którym zespoły okłamują się najchętniej. „Wyjątkowe przywiązanie do doskonałości” nie jest przewagą.

10.Zróbcie z tych rozmów rytuał, nie projekt

Na czym polega: Pięć pytań nie wymaga arkusza, konsultanta ani prezentacji — godzinę tygodniowo, bez agendy, na spacerze albo przy kawie. Bez regularności ten skrawek uwagi i tak pochłonie bieżąka.

Jak stosować: Zarezerwujcie godzinę w kalendarzu tak, jak rezerwuje się spotkanie z najważniejszym klientem, wybierzcie jedno z pięciu pytań i zacznijcie od niego. Nawyt jest ważniejszy niż forma.

Na co uważać: Na kult bożka wydajności — wszystko, co nie zwraca się z nawiązką do piątku po południu, łatwo uznać za stratę czasu, a to właśnie te rozmowy spisują przyszłość firmy.

Redakcyjne tłumaczenie

Rozmowy piszą przyszłość

W ciągu ostatnich kilku lat doszedłem do przekonania, które z każdą kolejną firmą, z którą pracuję, nabiera dla mnie większego ciężaru: o przyszłości firmy decydują rozmowy. W tej chwili gdzieś tam siedzi zarząd i spiera się o to, czy wszyscy sumiennie wypełniają karty godzinowe. Ludzie ci pewnie myślą, że słyszą odgłos produktywności, odgłos postępu — że to w ogóle jest odgłos biznesu.

Nie jest. Tematy, które ty i twoi ludzie omawiacie wspólnie, raz po raz, najlepiej ze wszystkiego zapowiadają, czy wasza firma za pięć lat będzie kwitła i dominowała, czy — całkiem szczerze — w ogóle przetrwa. Na co kierujesz uwagę, tam płynie twoja energia. A w większości firm ta energia spływa prosto w obronę, w reakcję, w codzienność, w drobiazgi i czepialstwo. Tymczasem świat wokół nas się zmienia — i jakże dobrze o tym wiemy — a to właśnie kierunek powolnej degradacji.

W tym materiale pokazuję naprawę, a jest ona wstydliwie prosta: pięć pytań. Pięć rozmów, na które poświęcacie może godzinę tygodniowo — z współzałożycielem, zespołem kierowniczym, kimkolwiek prowadzi z wami ten interes. Bez agendy, bez slajdów, bez wymagania konkretnego „efektu”. Można na spacerze, przy kawie, przy piwie. Chodzi po prostu o to, by te rozmowy się odbywały. Bo większość zespołów nie prowadzi ich nigdy — ani razu. Są zbyt zajęci. Zbyt zajęci, by robić najcenniejszą rzecz, jaką mogą zrobić. A firmy, które omawiają te tematy regularnie, to te, które w najbliższych latach będą wygrywać. I tyle w temacie.

Dlaczego to działa: uznaniowa resztka uwagi

Zanim przejdę do konkretnych pytań, poświęćmy chwilę temu, dlaczego to w ogóle działa. Bo jeśli nie wierzycie w mechanizm, to przecież nie będziecie się fatygować. I nie miałbym wam tego za złe.

Pomyślmy tak: każdy z nas ma ograniczoną przepustowość umysłową. Doba ma tylko tyle godzin, a każdy z nas da radę utrzymać w głowie — i naprawdę obchodzić się o — tylko pewną liczbę rzeczy naraz. Spora część tej pojemności w każdej firmie i tak zostanie pochłonięta przez rutynowy admin, którego nie da się uniknąć: faktury, HR, klient, który akurat wybucha. To jest w porządku, to się musi wydarzyć. Ale wasz los nie rozstrzyga się tam. To robi każdy.

Los rozstrzyga się w tym, co zostaje. Nazwijmy to uznaniową resztką: cienki skrawek uwagi, który możecie skierować, dokąd chcecie. I ten skrawek to cała gra. Cała zmienność wyników, cała różnica między świetną a ponurą piątką lat mieści się właśnie w nim. Wszyscy rozmawiają przecież o oczywistych sprawach, o których rozmawiać trzeba — ale w tym skrawku już nie każdy mówi to samo.

Haczyk jest taki: pozostawiona sama sobie resztka nie dryfuje w górę, ku temu, co wielkie, śmiałe i otwarte. Dryfuje w drugą stronę — ku obronie, ku reakcji, ku własnemu podwórku. Ku tobie, twoim ludziom i problemom bieżącego tygodnia, pożarowi, który właśnie trzeba ugasić. Całe nasze ludzkie oprzyrządowanie — niechęć do strat, błędy poznawcze i tak dalej — niestety pracuje dokładnie w tym kierunku. Dlatego praktycznie nikt nie unosi się sam z siebie ku wielkiej strategii. Wszyscy dryfujemy w dół, w szczegół, w błoto. I, co ciekawe, tam nam się podoba — to tam czujemy, że panujemy nad sytuacją.

Dlatego gdybym mógł podsluchać wasze najbliższe spotkanie kierownicze, postawiłbym pieniądze na to, co usłyszę: znowu te karty godzinowe. „Czy my na pewno musimy tyle zapłacić za tę fakturę?”. „Widzieliście, co właśnie ogłosili konkurenci?”. „Klient zgłosił zastrzeżenia do procesu onboardingu”. Reakcja, reakcja, reakcja. I słuchajcie — żaden z tych tematów nie jest nie na miejscu. Są realne, trzeba je omówić. Ale jeśli w to właśnie spływa cała wasza uznaniowa uwaga, tydzień po tygodniu, to muszę spytać: kto tutaj właściwie trzyma ster? Kto decyduje, dokąd ta firma zmierza? Skąd ma się wziąć inicjatywa? Znikąd. Pozwalacie, żeby rzeczy wam się po prostu przydarzały. Dryfujecie ku degradacji — i to w powszechnym poczuciu ogromnego zajęcia i produktywności. Stajecie się ofiarami okoliczności zamiast ich panami.

Te pięć pytań, pięć rozmów, to po prostu sposób, by ten skrawek uwagi ściągnąć z powrotem do ataku. Świadomie. A jeśli trzeba — siłą.

Pytanie pierwsze: czy realnie możemy urosnąć trzykrotnie w ciągu 18 miesięcy?

Za każdym razem, gdy zadaję to pytanie, ktoś się jeży: „Trzy razy więcej w osiemnaście miesięcy? To nierealne, przy firmie takiej jak nasza”. Wyjaśnijmy więc, o co chodzi, bo sama liczba nie jest punktem. „3x w 18 miesięcy” to skrót myślowy: najlepszy możliwy wynik, o jakim realnie można marzyć, stojąc tam, gdzie stoimy dziś. Skrót od: radykalny postęp. Od zmiany, która z miejsca, w którym jesteście, po prostu nie może wydarzyć się przypadkiem — taką trzeba wywrzeć.

Oczywiście Coca-Cola realnie nie potroi przychodów w rok i pół. Ale Coca-Cola ma swoją własną wersję radykalnego postępu — a o to właśnie chodzi: wyciągnąć na stół waszą wersję. Czy jesteście dziś na kursie ku niej? Czy też nie? I tak przy okazji: niemal na pewno nie prowadzicie Coca-Coli. Może ktoś z was jest dyrektorem w podobnej korporacji, ale spora część z was powinna raczej celować w coś w rodzaju trzykrotności przychodu albo zysku w osiemnaście miesięcy. A jeśli wasz odruch to machnięcie ręką — „bzdura, nierealne, motywacyjne gadanie” — no i właśnie, macie problem. Postawiliście sobie diagnozę jednym ruchem. Gratulacje.

To samo zawsze próbuję osiągać w swoich projektach: wciągnąć klientów w to agresywne, ofensywne myślenie. Przykład: współpracowałem w Anglii z firmą Little Dish, liderem tamtejszej kategorii schłodzonych dań dla małych dzieci. Kiedy zaczynaliśmy, firma od lat tkwiła na dojrzałym plateau — wydawało się, że biznes jest tym, czym jest, i wszystko wskazywało, że mamy szukać drobnych usprawnień tu i ówdzie, nie mnożników. Ale w trakcie pracy zauważyliśmy w ich danych coś szalonego. Krótko mówiąc: wartość życiowa klienta rosła wraz z wiekiem, w którym dziecko po raz pierwszy spróbowało ich jedzenia. (Informacja dodatkowa: LTV, lifetime value, to łączna wartość, jaką klient przynosi firmie przez cały okres kupowania jej produktów.) Dzieci, które zaczynały jeść w wieku trzech–czterech lat, były dla firmy więcej warte niż te, które zaczynały jako roczne. Jak to możliwe?

Powód był prozaiczny: rodzice trzylatków — jak część z was wie z autopsji — mają znacznie trudniej z karmieniem, bo małe łobuziaki mają już własne zdanie i często nie dojadają. Skoro rodzice trafiali do marki dopiero na tym etapie, to najpewniej byli zdesperowani. Rodzice niemowląt — nie bardzo; kupowali raczej dla zabawy. I u tych pierwszych, jeśli dziecko talerz wyczyściło, zakupy szły masowo. Krótko mówiąc: przesunęliśmy cały środek ciężkości firmy na wybredne trzylatki, z dala od roczniaków. Efekt? No właśnie: trzy razy więcej w osiemnaście miesięcy. Po jednej maleńkiej korekcie, po jednym spostrzeżeniu w danych. To jest strategia. Po to tu jesteśmy.

Wymaga to oczywiście gotowości, by w to uwierzyć i chwycić firmę za kark — zmieniać ją aktywnie nawet wtedy, gdy nic nie wygląda na zepsute. To jest klucz: zawsze trzeba pchać. Dlatego zadajemy to pytanie. Zawsze jesteśmy w trakcie robienia czegoś w rodzaju „3x w 18 miesięcy”.

Zauważcie przy okazji, dlaczego nie mam osobnego pytania w stylu „czy mamy dobrą strategię?”. Bo gdybym je zadał, w ciągu dziewięćdziesięciu sekund sami byście się przekonali, że tak. Znam was. Wskazalibyście swoje schludne planiki i poważnie pokiwali głowami: „Tak, tak, jesteśmy na dobrym torze”. Ale gdy pyta się „czy możemy urosnąć trzykrotnie?”, poprzeczka skacze tam, gdzie zresztą od początku powinna wisieć. I nagle te planiki wyglądają trochę mizernie, prawda? Stawiacie się przed nowym, wyższym standardem.

Zróbcie więc tak: idźcie i zadajcie to pytanie na serio. Nie pozwólcie nikomu uciec w wygodne owijanie w bawełnę. A jeśli uczciwa odpowiedź brzmi „nie” — a pewnie tak będzie, że nie ma realnej ścieżki do czegokolwiek takiego — nie przeskakujcie po prostu do następnego punktu programu. Zrozumcie, że to jest wasz cały problem, tu i teraz: brak aktywnego posunięcia z dużym potencjałem zysku. Musicie dojść do punktu, w którym zdołacie odpowiedzieć co najmniej ostrożnie: „Tak, to będzie wymagające, ale chyba damy radę”. W 2026 roku — uwierzcie mi — jedyną formą obrony jest atak. I właśnie tak się atakuje.

Pytanie drugie: gdzie będzie nasza branża za pięć lat?

Tu proszę o wielką ostrożność, bo nie jestem fanem powtarzanej na każdej konferencji planety prawdy, że firmy powinny „jeździć tam, dokąd poleci krążek”. To moim zdaniem nonsens, bo nikt nie potrafi przewidzieć przyszłości. Widziałem wiele zupełnie przyzwoitych firm, które praktycznie runęły, bo zbudowały się pod wspaniały, hipotetyczny świat, który w ogóle nie nadszedł. Czekały na przypływ — a on nie przyszedł. Głupota. Budować trzeba pod suknes dziś, tu i teraz, pod klienta, który stoi przed wami — nie pod fantastyczną wersję przyszłości.

To nie znaczy, że o przyszłości nie wolno rozmawiać. Wolno — tylko z innego powodu niż ci od krążka.

Pierwszy powód: taka rozmowa odrywa wzrok od podłogi. Większość rozmów kierowniczych utyka na poziomie gruntu: my, nasz zespół, układy w firmie, dramaty tygodnia. To pytanie szarpie was kilka szczebli wyżej i szerzej, aż zaczniecie myśleć w skali całej branży i w latach, nie tygodniach. Sama ta zmiana jest już warta tę godzinę. Dosłownie poczujecie, jak mózg zmienia bieg — a o to, nawiasem mówiąc, chodzi we wszystkich tych pytaniach. I są tu realne siły, o których warto dyskutować, bo już teraz kształtują waszą branżę — niezależnie od tego, czy je zauważyliście i czy je omawiacie. Globalizacja, czy w to wierzycie, czy nie, wciąż idzie naprzód: w tej samej chwili, w której ktoś dopracuje ofertę w jednym kraju, natychmiast rozlewa się ona wszędzie. Żaden rynek nie ma już prawa do własnego, przytulnego, lokalnego wariantu czegokolwiek. Do tego dochodzi czysta łatwość wykonania: bariery zrobienia niemal wszystkiego spadły blisko zera. To są zmiany, z którymi powinniście się siłować i roztrząsać, co zrobią z waszym światem — a nie to, czy po raz kolejny podkręcić maila powitalnego. Może i trzeba, ale to nie jedyna gra w mieście.

Drugi powód: rozmowa o przyszłości pozwala inteligentnie się zabezpieczyć. Przewidzieć, co się stanie, nie możemy i nie powinniśmy wkładać wszystkich jaj do tego koszyka — ale możemy to sobie wyobrazić. Uważam, że postawienie całej firmy na świecie, w którym każdy chodzi z wszczepionym w czaszkę chipem AI, byłoby kompletną głupotą. Może się wydarzyć, pewnie się nie wydarzy — wszystko, co ludzie prognozują, zwykle się nie wydarza. Ale rozważenie tego jako jednego z możliwych scenariuszy i pytanie, czy byśmy przetrwali, czy bylibyśmy wśród tych, którzy na tym zyskają — to nie jest wcale głupie. Nie prognozujecie tu niczego. Po prostu odmawiacie bycia tymi, których ewentualna zmiana zastanie całkowicie bez przygotowania.

Gra polega więc na dyscyplinie, niczym więcej. Nie przewiduj przyszłości i nie stawiaj na niej wszystkiego. Wyobraź sobie dwie, trzy naprawdę różne przyszłości — w tym przynajmniej jedną, która wydaje się trochę szalona, czemu nie — i o każdej zapytaj, jak byście się dostosowali. Nie chodzi o to, żeby mieć rację albo wiedzieć, która nastanie. Chodzi o to, żeby nie być tymi, którzy nigdy o tym nie pomyśleli i nie rozmawiali.

To zresztą wstęp do następnego pytania, które lubię znacznie bardziej.

Pytanie trzecie: co w naszej branży wymaga naprawy?

Moje ulubione. Jeśli poprzednie kazało wam myśleć o przyszłości, to każe ją tworzyć.

Przez niemal każdą firmę, jaką widziałem, przebiega jedno szalone ograniczenie — tak głębokie, że większość nawet go nie dostrzega i nie przychodzi im do głowy, że ich w ogóle dotyczy. Otóż firmy myślą o sobie biernie. Widzą siebie jako liście niesione rzeką, organizacje, którym rzeczy się przydarzają. I nie przychodzi im do głowy, że to one mogłyby sprawiać, że rzeczy się dzieją — że mogą decydować o tym, skąd wieje wiatr. Ta przyszłość, którą przed chwilą sobie wyobrażaliście, nie jest z góry przesądzona. Nikt nie zsyła jej z wysoka. To moglibyście być wy, którzy ją sprowadzicie — albo powstrzymacie jej nadejście. W najgorszym razie moglibyście realnie włożyć w nią swoje ręce i ją współkształtować. I musicie zachowywać się tak, jakbyście wierzyli, że naprawdę możecie — bo możecie.

Nie wykręcajcie się tu proszę przekonaniem, że jesteście za drobni, że „jestem tylko jednoosobową firmą”. Ja jestem jednoosobową firmą i — według zwykłych miarek — nie jestem szczególnie sukcesowny, a jednak, po swojemu, zostawiłem już swoje odciski palców na branży strategii. Swój biznes pcham naprzód dokładnie przez rozmyślanie, jak mogę tę branżę zmienić. Myślę o tym, jeśli mam być szczery, więcej niż o klientach. Nie dlatego, że klientów nie cenię, ale dlatego, że strategia leży właśnie na tym poziomie. I nawet jeśli w branży nie zostawicie prawdziwego śladu, sama ambicja się opłaci — niezależnie od tego, czy zrobicie furorę, czy nie. Powiem to tak, jak zawsze mówię, bo w to wierzę bez reszty: jeśli firma niczego nie zmienia, to nie powinna w ogóle istnieć. Nie ma dobrego powodu, by zakładać firmę, poza chęcią wywrzeńia jakiegoś wpływu na świat. Cała reszta to podczepianie się pod handel, który już istnieje — krojenie tortu na coraz cieńsze kawałki, dla was i dla wszystkich pozostałych. Firmy powstają po to, by zmieniać.

I ma to dziś większe znaczenie niż kiedykolwiek, bo — bądźmy szczerzy — firm jest po prostu za dużo. Mówię to całkiem dosłownie. Popatrzcie na dowolny dojrzały rynek: płatki śniadaniowe, cokolwiek. Setki graczy, a na każdego, który jest już na półce, czekają dziesiątki innych, drapiąc do wejścia. Ale liczba rzeczy, których ludzie naprawdę chcą od śniadania, jest ograniczona. Zbyt wielu graczy przy zbyt mało potrzeb. Ten układ kopiujemy dziś wszędzie, na każdą branżę, każdą kategorię. To jest wielka niepisana historia dzisiejszego biznesu. I dlatego zawsze śmieję się z całej tej rady o „zawężaniu niszy”. Bawi mnie to, bo ludzie gorączkowo kopią w poszukiwaniu ostatniej nietkniętej żyły złota, robiąc swój adresowalny rynek coraz mniejszym — na terenie wydziobanym już do cna.

To musi się kiedyś skończyć. Trzeba przestać kopać i zacząć tworzyć. Bo pula istniejących potrzeb — tych, o które możecie spytać klientów albo odczytać je z danych — jest wyczerpana. Jedyna gra warta świeczki to pula potrzeb nieznanych: tam, gdzie zmieniacie branżę, tworząc przyszłość i pokazując rynkowi perspektywę, której jeszcze nie widział. Weźcie Liquid Death: rynek wody był obsłużony ponad miarę — zero problemów, zero luk, nic więcej do wyciśnięcia. A z tej martwej kategorii ktoś wywołał firmę wartą miliard dolarów, używając — szczerze mówiąc — odrobiny poczucia humoru. To jest alchemia. (Informacja dodatkowa: Liquid Death to amerykańska marka wody w puszkach, która zrobiła karierę głównie dzięki prowokacyjnemu marketingowi.) Albo Substack: pisanie w internecie było już możliwe, dojrzałe, ułożone, nie było tam czego szukać. A potem zbudowali coś, o co nikt nie prosił: dali pisarzom możliwość posiadania i monetyzowania własnej publiczności. I nagle — proszę — każdy żyjący autor, łącznie ze mną (mój newsletter nazywa się The Rare Mind, link w opisie), ujrzał nową możliwość dla swojego rzemiosła. A Trader Joe’s? Na papierze głupota: sklep spożywczy bez marek ogólnokrajowych, mikroskopijny asortyment, zero kuponów, towar, który ciągle znika z półek. A stał się najbardziej rentowną siecią spożywczą w Stanach w przeliczeniu na metr kwadratowy. (Informacja dodatkowa: Trader Joe’s to amerykańska sieć sklepów spożywczych.) Wszystkie te trzy przykłady — i mnóstwo innych przebojów ostatnich lat — mają jedno wspólne: zmieniły swoje branże. Nie poruszały się w ramach istniejących norm.

Działanie: co w waszej branży jest zepsute, leniwe, nieuczciwe, jałowe albo po prostu głupie? Omówcie to z zespołem i porozmawiajcie o tym, czy to nie moglibyście być właśnie wy — ludzie w tym pokoju — którzy naprawią to w dużej skali, w sposób, na który wszyscy inni będą musieli odpowiedzieć. To wy przestaniecie odpowiadać na cudze posunięcia — to inni będą odpowiadać na wasze.

I najpiękniejsze w podnoszeniu wzroku tak wysoko jest to, że wszystko w firmie staje się przez to łatwiejsze, nie trudniejsze. Gracie w trudniejszą grę, ale wygodniejszą w rozegraniu — bo nie szamotacie się o resztki. Bierzecie swój los we własne ręce. I o to tu właśnie chodzi.

Pytanie czwarte: co ludzie z naszej branży naprawdę o nas myślą?

Konkretnie: kiedy ktoś utalentowany szuka w naszej branży nowej pracy, czy nasza nazwa to ta, którą chce mieć w CV? Kiedy dziennikarz pisze materiał o naszym sektorze, czy do nas dzwoni po cytat? Kiedy dwie osoby z naszego środowiska piją drinka i pada nasza nazwa — jeśli w ogóle pada — to jakie zdanie pada zaraz po niej?

Jeszcze kilka lat temu wypadłoby to na coś miękkiego, puszystego, „miło mieć”. Kogo obchodzi opinja innych — obchodzi nas klient. Ale to już nie jest miękkie. To może być najbardziej brutalnie praktyczny punkt na tej całej liście. I to przez wspomnianą już zapaść barier wejścia: jeśli każdy potrafi skopiować wasz produkt, wasze funkcje, waszą stronę docelową — i to do przyszłego wtorku — to co wam w ogóle zostaje do obrony pozycji? Odpowiedź przez większość czasu brzmi: jedna rzecz. Reputacja. Bycie tą firmą, o której się mówi. Bo to zasób rzadki i skończony. Zdolność wytworzenia tego, co lubię nazywać „temperaturą wokół marki”, to dziś najcenniejsza rzecz, jaką firma może posiadać.

Wszyscy toniemy w nadmiarze: treści, firm, opcji. I dzieje się wtedy coś ciekawego — przeciążeni ludzie, czyli my wszyscy, radzą sobie przez wycofanie do garstki nazw, które znają i którym ufają. Nasza zdolność skupienia uwagi jest wypalona, więc umiejętność jej zdobycia i utrzymania to wszystko. Reputacja to nie próżność. To cała wasza fosa. Buduje się ją bardzo powoli, ale i rozpuszcza bardzo powoli. Do tego pracuje procentem składanym: gdy wszyscy uwierzą, że to wy jesteście tą odważną, interesującą, lekko szaloną firmą na rynku, odważne posunięcia przychodzą wam łatwiej — bo wszyscy już z góry przyjęli, że tacy jesteście. Samospełniająca się przepowiednia.

Cóż — pierwsze, co zespół zwykle odkrywa w tej rozmowie, to dwie przygaszające prawdy. Po pierwsze: prawie nikt tam na zewnątrz o was w ogóle nie myśli. A nawet gdyby, to nie miałby konkretnego zdania — nic by mu nie przyszło do głowy. I to nie pech: po prostu nigdy nie daliście im tematu do myślenia. Nie zbudowaliście żadnej opowieści, nie wbiliście w ziemię flagi mówiącej, po co w ogóle istniejecie. Dreptaliście z pochyloną głową, strasznie zajęci, załatwiając interes i pomagając klientom. I przepraszam, naprawdę — ale w 2026 roku to nie wystarcza.

Działanie jest proste: poprowadźcie tę rozmowę i zapytajcie wprost: „Co ludzie o nas mówią, kiedy o nas mówią? Czy w ogóle o nas mówią?”. Jeśli uczciwa odpowiedź to długa pauza i niezręczne wzruszenie ramion — dobrze. Teraz wiecie, że macie robotę. Trzeba wyjść na zewnątrz i zabiegać o uwagę. Dać ludziom opowieść wartą powtarzania. Bo uwaga to jedyny zasób na tej planecie, którego nikt już nie produkuje więcej.

Pytanie piąte: co robimy, czego nie da się skopiować?

Klasyka strategii, najstarsze pytanie z podręcznika — i wciąż straszliwie, wręcz kryminalnie zaniedbane.

Możecie siedzieć nad nim godzinę i nie dojść do satysfakcjonującej odpowiedzi. I to jest zupełnie w porządku, bo już samo odkrycie, że odpowiedź brzmi „w sumie nic — nic z tego, co robimy, jest nie do skopiowania”, jest ogromnie cenną informacją. To jest właśnie moment, w którym przestajecie się oszukiwać i zaczynacie prawdziwą robotę budowania czegoś rzadkiego. Nie da się stworzyć czegoś, co można posiąść na własność, dopóki się nie przyzna, że na razie nie posiada się niczego. A pewnie tak jest.

To pytanie, przy którym ludzie okłamują się najbezwstydniej ze wszystkich pięciu — i właśnie dlatego tak bardzo liczy się podjęcie go jako szczerej, lekko niezręcznej rozmowy. To zresztą sprawdzian relacji w firmie: jeśli są dobre — a to oczywiście test i tego — ktoś w pokoju będzie na tyle odważny, żeby powiedzieć wprost. W momencie, gdy z dumą ogłosicie, że waszą wielką, nie do skopiowania przewagą jest „wyjątkowe przywiązanie do doskonałości”, ktoś powinien parsknąć. I powinien. Bo inaczej potrzebujecie w tym pokoju lepszych ludzi.

Dźwignia bierze się z tworzenia i posiadania czegoś, co wcześniej nie istniało. To prawda uniwersalna, nie tylko z的策略 biznesowego. Przypominam sobie własne lata pracownicze. Byłem kiedyś account executive w agencji marketingowej i dziwnie prawdziwe były tam dwie rzeczy naraz. Pierwsza: byłem w tej robocie autentycznie słaby — cała ta drobna, wymagająca skrupulatności robota po prostu nie jest moim talentem. Druga: jednocześnie byłem całkowicie nie do zastąpienia i mogłem mniej więcej dyktować warunki. Jak to się stało? Stworzyłem i przejąłem. Zbudowałem nową ofertę badawczo-ewaluacyjną dla kampanii — w praktyce sprowadzało się to do wysyłania ludzi z ankietami na iPadach, ale w tamtej branży i w tamtym momencie było to rzecz radykalna i klienci ją pokochali. Stworzyłem to i to było moje. Mój rodzaj kapitału w ramach tej firmy — kapitał marki, bo literalnych udziałów nie miałem. Potem, z tym autorytetem, założyłem dział strategii (uroczysta nazwa na to, że po prostu robiłem, co chciałem) — również rzecz niesłychana dla agencji tego typu w tamtych czasach. Znów: stworzyłem i przejąłem. I nagle odpowiadałem za dwie rzeczy, które beze mnie by nie powstały i beze mnie by nie przetrwały. To jest dźwignia. To jest siła. I tak to się stało, że rzekomo najgorszy account executive w firmie skończył, dyktując sobie własne godziny pracy. Ten sam mechanizm działa na najwyższym poziomie korporacyjnym — to zwykłe prawidłowości rynkowe.

Pułapka, w którą wpada większość ludzi i firm, to coś, co nazwę złudzeniem jakości: wiara, że uratuje was zwykłe bycie dobrym w tym, co robicie. Tak to nie działa — albo bardzo rzadko. Bycie dobrym to najczęściej przepis na utowarowienie: stajecie się jednym z wielu, bez możliwości podniesienia cen i bez sposobu przyciągnięcia klientów. To przychodzi wyłącznie ze stworzenia czegoś nowego i posiadania tego tak całkowicie, że ludzie muszą przechodzić przez was.

Działanie: zapytajcie, co jest tą rzeczą naprawdę nie do skopiowania. Wypiszcie wszystkie możliwe odpowiedzi — również te negatywne. Potem wyznaczcie w pokoju jedną osobę — kogoś mało sentymentalnego, trochę niezręcznego, mówiącego ciągle nie to, co trzeba — żeby przy każdej pozycji, którą da się skopiować, głośno sypnęła „bzdury”. Bo okaże się, że większość z nich mają też wasi konkurenci. Do czego da się to zawęzić? Do czego ostatecznie sprowadzić? A jeśli do niczego — to znaczy, że taką rzecz macie dopiero stworzyć.

Pięć pytań i godzina w kalendarzu

Zatem te pięć, jeszcze raz, żeby utkwiły:

Czy realnie możemy urosnąć trzykrotnie w ciągu 18 miesięcy?
Dokąd zmierza cała nasza branża?
Co naprawilibyśmy w naszej branży, gdybyśmy mogli?
Co ludzie z branży naprawdę o nas myślą? Czy w ogóle o nas myślą?
Co robimy — jeśli cokolwiek — czego nie da się skopiować?

I doceniajcie urodę tego zestawu: nic z tego nie jest trudne. Nie ma tu arkusza kalkulacyjnego, konsultanta, prezentacji. To nie jest nawet nieprzyjemne — to jest po prostu frajda. Zbieracie się ze swoimi ludźmi i gadacie. Po to większość z nas w ogóle weszła w biznes, zanim stał się on tylko fakturami, mailami powitalnymi i spieraniem się z irytującymi klientami. To jest to, kochani. Tylko że gdzieś po drodze nauczono nas oddawać cześć bożkowi wydajności i traktować wszystko, co nie zwróci się z nawiązką do piątku po południu, jako stratę uwagi. I zapominamy, rozpraszamy się, przestajemy prowadzić rozmowy, które w tej grze naprawdę decydują.

No i macie szansę to naprawić. Zarezerwujcie godzinę. Dosłownie w kalendarzu — tak, jak rezerwuje się spotkanie z najważniejszym klientem. Potem wybierzcie jedno z tych pięciu pytań. Na spacer, na pogadanie, na piwo — nieistotne. Ale wejdźcie w nawyt tych rozmów. Bo one piszą wasz los. Te, które prowadzicie właśnie teraz, spisują waszą przyszłość — niezależnie od tego, czy im się przyglądacie. To one rozstrzygną, czy wasza firma za pięć lat będzie kwitła, czy jej nie będzie. Tak czy inaczej warto zacząć prowadzić je świadomie.

Jeśli było to pomocne — proszę o subskrypcję, będzie tego więcej. Jak wspominałem, link do mojego Substacka, The Rare Mind, znajdziecie w opisie. Do usłyszenia.